6.2 Industry Diversification Portfolio Strategy在线视频

下面 我们就介绍一下行业组合战略

或者叫行业多元化组合战略

大家通过这个图可以看到

一个集中于单一业务的企业

它可以通过横向拓展和整合来实现成长

我们叫横向拓展与整合的战略

它也可以通过纵向多元的发展

这个相对来说多元化程度就高了一些

特别是行业多元化程度就开始了

然后 它可以通过某种优势的转移和共享

来实现共享多元化战略

在这个红圈里面这些都还是相关的战略

但是在这个红圈之外就是不相关多元化战略

这是一种有关行业多元化分类的方法

但是进一步来说

企业的行业多元化程度往往不仅仅考虑

它所进入行业之间是否相关

还要考虑它主营业务

在它的总业务中间所占的比重

并以此来划分有高度多元化

有中度多元化 有低度多元化

大家可以看到

在图形上我们列出了这种划分的方法

那么关于如何构建合理的

行业多元化的组合

或者是实施一个合理的行业多元化的战略

需要我们分别从经济学的角度

了解不同类型多元化战略

它的好处和坏处是什么

首先我们看纵向多元化战略

实施这种战略的好处

跟它所嵌入的环境有特别大的关系

我们看到在市场经济不完善

或者环境相对确定的条件下

实施这种战略好处主要表现在这样三个方面

一个就是降低交易成本

那我们看到一个企业

它如果建了一个工厂需要一个码头

如果它们找了一个企业去帮它建码头

这个制造企业

和那个建码头的企业之间就会出现

因为机会主义而导致的交易成本上升的问题

它建好了码头 制造厂不用

或者是建好了码头不给制造厂用

都会导致这个制造厂

或者那个建码头的工厂出现很大的问题

另外就是你如果是建一个工厂

你所需要的一种配套的设备

只有你用而别人不能用

那这种情况下

自己买的交易成本最低

也没有人愿意为你单独一个用户

去配套一个专用的设备

因为它有很大的风险

第二个就是传递竞争力

如果有竞争优势或者核心专长

你可以通过上下游来传递

而提高收益或增加对市场的控制

第三就是防止信息的披露

有人偷你的核心技术 了解企业的情况

因此 通常我们会看到

百年老店这种企业

通常都是纵向整合的程度比较高

所有的原材料 零配件都自己去做

这样的话才能保证

它秘密能够长期地留存在企业之中

实施这种纵向多元化的弊端也是非常明显

所以我们看首先是

比如说 它是一个小配套

上游一百万吨

下游就用一百万吨

再下游又用一百万吨

所以它是一个小配套

所以很难获得规模效益

第二个就是它由于这几个行业之间

它根本是不同的

比如说卫生巾和印刷和造纸

虽然是纵向整合

但是三个完全不同的行业

卫生巾厂的厂长他要去管彩印厂

他又不懂

要管造纸厂 他又不懂

无疑会增加什么 代理成本

还有就是当上下游企业之间吵架的时候

你很难判断谁有道理谁没道理

这个时候会增加一种影响的成本

第四个就是我们看到

在整个链上面

如果一个环节出了问题

整条链都出问题

所以它的经营风险就比较大

第五个问题就是整条链的配套

是在一个投资者的投资之下拥有五个子公司

它们之间发生交易

这种被安排的交易

它就不是一个市场竞争的关系

所以它就没有创新的这种动力

所以它会降低了企业创新的能力

实施这种纵向整合的时候

我们看到有企业也可以有选择

比如说它可以百分百的整条链拥有

它也可以根据需要来选择哪些重要的环节

上游或者下游

采取百分之百自己干

一些不重要的环节有可能采取战略联盟

包括控股 参股等等这样一种方式

这个就取决于市场化的程度

取决于外部经营环境的确定性

以及企业是否有足够的资源和能力来进行选择

一般来讲企业都是会这么做

越是核心的东西越自己干

越是不那么重要的

相对来说控股比例就会少一点

再不重要的可能就是通过外购的方式来解决

这样的话就可以既发挥纵向整合的好处

又克服纵向整合的弊端

在有效实施纵向整合的策略中间

其实第一个已经介绍了

就是实施纵向整合战略的时候

这种整合的方式需要根据

所整合的上游或者下游的重要性来确定

采取单干还是联盟的方式

第二个策略就是考虑内外结合

为了压低上下游企业它跟我讨价还价的权利

包括控制它

我有没有可能我自己内部做百分之三十

然后我采购百分之七十

这样的话我就可以

通过内部来压低外部的价格

告诉外部的企业说你不要折磨我

我有本事干这件事情

我也非常了解你的行业

只要你欺负我

我就可以自己开厂

自己开厂就等于和你竞争

所以内外结合的策略也是可以考虑的

另外我们看到

有些企业它会为了提升自己讨价还价的权力

它会在某些产品上去实施适度的纵向多元

比如参股这样一种方式来做

所以我们说这是有些策略可以考虑

第二种就是共享多元化

通过这个图形大家可以看到

行业1 行业2 行业3

明显是可以共享营销 共享研发

这个企业它通过一个行业发展起来

培育了它在营销和研发上的竞争优势

它在进入第二个行业的时候

它为了去让营销和研发的优势

可以转移和进一步得到强化

所以它就选了行业2是可以和行业1

共享营销和研发的行业

行业3又是和行业2和行业1

可以共享研发的行业

这个多元化相对来说是一种共享型的多元化

共享型多元化从经济学角度来说

它的好处在于它有范围经济效益

比如这三个企业分别搭一个营销的平台

分别搭一个研发的平台

或者分别制造一个平台出来

它可能最基本的投入 可能分别需要100万

搭一个平台 对不对

如果我用共享多元化的方式

我就至少可以省200万

这个省的钱就叫范围经济

我们看到 原来这个营销平台为企业1所用

它可能销售额10个亿

但是 如果进入行业2 行业3之后

它的营销部门的平台的总销售额

达到了30个亿

30个亿就会产生一个规模经济

当然 规模经济包括研发 采购等等很多方面

被共享的平台就会获得规模经济

还有就是核心专长的建立

往往通过行业1它对营销的投入是有限

所以它很难建立很突出的竞争优势

但如果行业2加入进来 行业3加入进来

无疑在品牌 研发 营销等方面它投资增加了

那这样的话就会更进一步地

有利于核心专长的建立和发挥

第四点就是可以共享营销 研发 品牌的

这样一些行业

进入以后构成的组合的相关性比较高

它就容易获得多点竞争的优势

但有些企业如果只有一个行业

面对有多个行业的企业

往往你就可以通过将利润

从3 2转移到1

来用1打对手的1

这样对手就没有反击的可能性

所以我们说它具有多点竞争的优势

那么实施这种战略的弊端是什么

我们看到 一般共享多元化

是多元化战略中间经济效益最高的

同时也是实施难度最大的

难度主要表现在什么

选择行业的时候

需要特别小心

有可能选择不当

比如你说中央空调和家用空调

是不是可以共享很多东西呢

其实没有什么可以共享的

唯一的就是消费者会产生一个很好的联想

觉得空调好了 家用空调做好了

中央空调就可以做好

其实这两个东西不一定可以共享很多东西

另外我们可以看到

核心专长有没有可能被过分分摊

比如说我有一个品牌像太阳神这样

或者TCL这样

那么这种品牌

比如说TCL这个品牌

如果它可以用在电器上面

它是一个核心专长的分摊

但是如果你用在化妆品上面

可能这个品牌就被过分分摊

它没有任何正作用

甚至可能还有负作用

第三个就是由于共享

下面三 四个企业

都共享研发 共享营销 共享采购

几乎共享了所有的主要经营职能之后

下面这几个企业就变成了生产单位

整个企业虽然它介入了4个行业

整个企业没有一个地方是责权利清晰的

只有一个地方

那就是总经理 董事长这个地方

只有一个利润中心

整个企业的管理

它就在一个边界模糊的情况下

通过很高水平的合作来实现

所以它带来了很大的管理难度

第四个就是很难确定各个单位准确的边界

所以你很难客观地考核 评价

甚至包括激励都会有一定的困难

有效实施共享多元化的策略

就是我们一定要在实施这种战略之前

多想共享在管理上的难度

少想共享可能带来的经济上的好处

第二个在实施这个战略的过程中

不能一步就什么都共享

而是要等着条件成熟

要循序渐进

甚至要允许反复

等条件成熟了才能去有效地实施共享

所以我们看到

很多企业都是统一营销然后再分散营销

统一采购再分散采购

经过多次反复

所以我们在这里提出来要循序渐进

允许反复 重在文化

享受过程 相继推进 逐步完善

另外在整个实施战略过程中

由于对合作 对整合的要求很高

所以我们认为这个企业里面的中层管理者

少用那种专家型的管理者

因为他们善于细讲

老是讲是非分明 责任分明

而多用那些整合型的管理者

因为他们更善于打破边界

最后一个就是不相关多元化战略

我们从这个图形上可以看到

行业1 行业2 行业3

它几乎没有任何经营职能可以共享

因此总部对它们

只需要行使股东权益相关的职能就可以了

实施不相关多元化战略有没有好处呢

一般来说说好处很少很少

而且是在特定的条件下有一些好处

大多数情况下西方的战略管理学者

已经不将这种战略

作为一个企业的战略选择而加以推荐

那我们在这里看

它的那一点点在特殊情况下的好处是什么呢

就是在市场机会多 也没有竞争

而资金缺乏的情况下

实施不相关多元化战略有可能

会发挥总部作为资金放大器

或者内部资本市场的这样一种作用

但是当市场机会少了

而资金充裕的情况下

那么很可能 希望大家注意

不相关多元化战略的弊端就显现得非常充分

这是我们看到它的好处

那么 除此之外

我们看实施不相关多元化战略的弊端是什么呢

你每一次都进入你自己不熟悉的行业

那你就会付出学费

这个学费包括真的学费

和犯错误带来的教训和成本 就是学习成本

第二 由于你所进入的行业

不能共享营销 共享研发 共享采购

所以我们可以看到

它很难有足够的资源 精力

去建立相关的核心专长

因为它存在着资源分散的问题

第三个问题就是增加了代理成本

当股东去管理一个自己越不懂的业务的时候

他通常就需要支付更高的代理成本

给管理者更高的工资

给他更好的待遇

而且你很难发现他犯错误

他如果真的犯错误了你也没有办法

这就是代理成本

第四点就是增加了财务风险

我们很多人认为不相关多元化的好处

就在于鸡蛋放在了不同的篮子里面

但是我们要知道鸡蛋放在不同的篮子里面

只是分散了经营风险

问题更重要的是这个装鸡蛋的篮子如果是要钱

而且要很多的钱

而且是通过负债来筹的钱

那么这样的话就会大大地增加财务风险

所以我们经常会开玩笑说

装鸡蛋的篮子如果要钱的话

那可能鸡蛋装在不同的篮子里面

就不一定能够产生分散风险的作用

有效实施不相关多元化战略的策略是什么呢

我们就要在你知道你自己做了不相关的业务

你要进入不相关的行业

你就要考虑我是不是少用自建的方式

多用并购的方式

为什么呢 因为自建付出更大的学费

而且很难找到相应的人才

如果并购就可以少付点学费

而且可以利用原有的人才

在选择并购对象的过程中

你就要特别考虑团队好我才买

团队如果不好 我就不买

为什么呢 团队如果不好

它就会让你付出更大的代价

这就显示出不相关多元化的弊端

在并购整合的过程中

你不是要去削减原来管理者的权责利

而是要加大他们的权责利

特别是 甚至

要给多一点股权 期权 激励

让他们来去（管理） 因为他们懂行

他们如果愿意跟你一条心

那么你在多元化的问题上

就不会犯太大的错误

最后应该注意到

如果你实施的是不相关多元化战略

你基本上就应该实施放权式的管理

当然这个也是有限度的

就是放开经营权 然后管住产权

在整个管理模式上可能要采取竞争形式

通过上面这样一个分别的介绍之后

我们最后来看国外的统计

对1000家企业做了统计研究就发现

从国外的情况来看

是中度多元化经济效益最高

低度多元化效益居中

高度多元化效益最差

而在中度多元化中间

共享多元化的效益更高一点

而纵向多元化的效益偏低一点