8.2 Company Mergers and Acquisitions在线视频

那么 我们在增长方式方面除了战略联盟以外

还有另一种方式就是并购和自建的一种选择

因为作为一个企业你要实现增长的话

你可以全新地自己建立一个企业

当然也可以通过

并购一个现在的企业来实现增长

那我们看到

无论我们在前面第五章第六章第七章

采取何种增长战略

那么都要选择你是要新建一个企业

还是要并购一个现成的企业

所谓并购实际上是企业1或者企业2

或者企业A或者企业B

它们两个人通过比如说合并的方式

或者一个企业收购另一个企业的方式

而组建一个新企业

通常来说合并的企业可以看出来

很可能是两个名字连在一起的

谁放在前面的可能略强一点

所谓收购 一般来说就是企业1如果收购2

2就变成了企业1的一个部分

它本身的独立地位就不存在

那我们看到

并购这种类型根据它所要服务的战略

肯定有不同的分类的方法

比如说服务于横向战略就叫做横向或者水平并购

服务于纵向战略的就叫纵向或垂直的并购

那么服务于其它类型的多元化战略的目的

通常包括夸行业 包括跨区域的

我们就叫混合并购

那么 我们在这里要进一步去解释

就是采取并购的动因是什么

那么 我们讲动因的时候

其实就是讲并购的好处

相对于新建来讲

那么 如果我们讲到并购的困难

或者如何提高有效的并购的时候

其实我们就是在讲什么呢

就是讲并购相对于新建来说它存在的问题

那我们首先看

并购的动因通常有这样几个方面

需要我们特别注意

第一个 就是采取并购会有利于

突破行业或区域市场

进入的有形或者无形障碍

因为有些国家的法律制度规定

可能不让你新建企业

那么这样的话你就必须通过并购

第二个 你一个外头的人或外行的人

你要跨到那个区域

或者那个行业里面去新建一个企业

很可能你要付很多学费

很可能当地的关系衔接很慢

也可能市场和银行的关系建立起来比较难

那么这种无形的障碍

会导致你觉得并购一个现在

会比新建一个更有效率

第二就是采取并购的方式

可能有利于加快行业或者区域市场进入的速度

就是说 你要想进入一个区域

你会感觉到推进起来比较慢

然后 市场接收起来比较慢

利益相关团体也可能接收起来比较慢

那在这种情况下

那我们就会考虑

能不能够通过并购的方式加快这个进入的速度

比如说 建一个新厂需要三年

并购一个可能几个月就实现了

所以当速度重要的时候

并购现成的要比新建的好

第三个就是加快新产品和新技术开发的速度

那么 这个其实在国外很多大企业

它意识到自己的创新能力天生的就低

因为它的层次结构复杂

另外研发人员的积极性

由于产权不清而很难调动起来

所以它就建立一个强大的信息系统

去监控哪些小公司开发了新的产品 新的技术

它通过并购的方式来买它

然后迅速地放在自己的生产

或者销售的优势上去

然后很快就能够去实现新产品的销售和开发

而那些小企业

专门从事产品开发和技术开发的小企业

天生就是开发能力强

但是它的制造和营销能力不强

这就形成了一个有效的互补

第四个就是是增加市场影响和控制力

我们可以设想一下

如果产业形成饱和

你要如果是新建就会增加供给

但如果你通过并购就不增加供给

而且你并购不增加供给的前提下

你这样的一个整合就会迅速的提高影响力

而又不至于导致整个行业出现价格战

比如说 现有的第二名和第四名合并

很可能一跃就成为第一名

那如果你这个第二名

通过新建就达不到这个效果

最后 第五就是克服多元化的难处

因为 我们知道多元化最大的一个问题

就是做了自己不熟悉的事情

那么 为了克服这个问题

那我们能不能够去考核一下

有哪些企业做得还不错

或者是它确实做得不好

但是 它的基本面是好的

它的团队是好的

那如果我通过并购

然后利用这个团队给它更高的待遇

那我就可以少付很多

由于做不熟悉的事情而损失的东西

这是我们要讲的关于并购的动因

但是 并购也会面临很大的困难

这个困难就是并购的整合成功率很低

就当A和B企业 A并购了B

但是这个整合的过程往往比较困难

最后有很多的企业

会因为并购后的整合不好

而导致这个并购的失败

那我们看到

就提出来有效的并购需要用什么样的策略

那我们在这里首先将并购看成是一个过程

有并购前 并购中 并购后

在并购前 并购中 并购后

都要非常关注并购整合的问题

并购前就要想 并购中要想

并购后的整合效率才能好

那我们在这里就具体讲一下

首先在并购前

你就要为并购后的整合去做一些基础工作

比如说 主动和精心地寻找可能的并购对象

那么在这里面包括了你要先明确你并购的目的

到底是买设备 买土地

还是买人 还是买渠道

你要清楚你是买什么

然后根据这个目的去主动就不是被动

别人投靠你你就买了它

然后 就不是随便找两三个就买

而是要把这个行业的企业都考察一下

然后认真地去寻找

在这个基础上才确定你的目标

然后 一旦确定了几个经过筛选的目标之后

一定要客观地评价和选择最佳的并购对象

那么这个客观的意思就是

因为在并购的时候

人们很容易包括买东西的时候

场景一旦紧张

就可能丧失理性

就不能客观地评价

而且就不能选择适合于自己的那个对象

那我们这里也提出几点

一个是要根据战略的目的来评价并购的对象

有时候 我们有些人去买企业的时候

本来是想买人才

结果一看设备不错

然后就把设备买回来

就忘记了考察人才

第二 要客观的分析双方

是不是在资源能力上有互补性

因为有互补性的整合就更容易

没有互补性的整合就难

第三 要客观地分析

双方的管理传统和文化差异

就不要看交往起来对方好不好态度

更重要的是要分析

它的历史和它的价值观的核心问题

因为有这种差异和冲突

会为整合埋下很不好的伏笔

最后一个就是要重视

并购发生的区域的差异和整合的难度

比如说从上海 深圳 广州

你要到内蒙古去并购一个企业

你不能光看这个企业好不好

一定要看内蒙古的环境

周边的环境 机关 制度环境 人文环境等等

要看那个地方的环境

因为这种环境差异很大的时候

它会造成整合非常难

第三个就是要全力争取友好收购

因为收购前争取的是友好收购

那么收购后整合就容易

如果是恶意收购

就会给并购后的整合带来很大问题

这里头包括我们要找正确的人

谁是决定这个企业卖给谁的那个人

比如说 我们有些企业

就通过中央的关系

找到地方政府去收购一个国企

那我们有些民企没有这种中央关系

他就会直接找这个企业的管理者和工人 工会

跟他们沟通

也可能以前都认为找政府找对了

其实政府也很害怕管理者和员工闹起来

所以有可能找管理者和员工可能是更合适的

就更容易并购或者整合

第二 要给出对方正确的理由

如果说我们两个人有互补

然后我们整合以后有什么优势

然后 可以继续发挥大家的作用

这个就容易

如果说我要整合你就是为了卖地

那这个整合并购可能带来很多的问题

第三 要多谈对方的优点

就算是它有缺点

它没有缺点就不会被你并购了

你也不必要去谈得那么直接 那么公开

要给对方留点自尊

最后一点 就是一旦你经过全国的筛选

最后确定两到三个最合适并购的对象的时候

这个需要有点战略意识

而不要纠缠一些战术的细节

往往很多人就是因为纠缠某一个细节

而导致最后并购不成

而且还给整个整合带来了很大的问题

第二个就是并购中的策略考量

就是在并购过程中

我们也要让对方感觉到合适

那并购后的整合才可能好

包括并购过程的安排一定要友好

虽然你是强势方

你是主并方

而它是被并方

但是这种友好

就会为你将来的整合带来很大的好处

包括推进的过程最好是要协商

要尊重别人

资金的准备要充分

因为你是强的那个

你准备的钱越多

那么你并购后的这种心态就更好

就更利于慢慢整合

第三个特别重要的是对外发布信息一定要小心

即使对方是因为弱

经营不善才被你并购

你也大可不必对外宣布说

它怎么怎么就落入你囊中了

这种语言就会导致后来很大的问题

那么第二个 就是在整个并购的考量中间

涉及到了很多的人事安排等等方面的问题

那么这个地方要切记一个原则

就是你要换位思考一下

如果你是被并方的企业的管理者

你是被并方的员工

你怎么希望主并方善待你呢

你就应该换位思考考虑

那么现在它是被并 你是主并

你就应该考虑它的感受和感情

所以我们在这里说

己所不欲勿施于人

比如说 我不要刻意贬低

被并购企业的管理水平

第一 它低才被你并购 高就不用并购它了

第二 它低有可能不是它们的主观原因

有可能是当地政府的原因 环境不好的原因

第二 要尽早地宣布

对被并购企业管理者和员工的安排

你不能到了最后一天才宣布这种安排

那这样的话肯定好人都跑光了

因为世界上企业多的很

他不一定要一定在你这个企业干

而相反 一般到你最后宣布的

那一天还不走的人

可能水平就是有限的

第三 应该安排合适的人员去接管企业

最好是安排曾经当过俘虏的人

善解俘虏之心的人去接管

你不要派那些很年轻 娇狂的人去接管

很可能就是该接收的没接收过来

不该接收的都接收回来

然后 在接收人员的这个过程中

最好少搞那种歧视性的形式主义

比如说 要求被并购企业

要面对主并企业的旗帜要宣誓才能加入

要搞很多文化的洗礼才能加入这个新的企业

这样的话我觉得远不如你让他先进来

然后慢慢去改造他

然后让他由心地感激

觉得这个企业比原来那个企业好

他当然就容易整合

最后 并购后的考量

那我们看到 在并购后整合的过程中

因为并购不一定要马上整合

很有可能是让他们单立一段时间

如果你要整合 安排整合 思考整合的过程中

一定要宽以待人

比较宽容

比如说 不一定要立即改变品牌和企业的名称

被并购企业是因为不好才让你并购的

那么既然它不好

所以它的牌子 企业的名称你不一定要马上改

因为你那个东西那么好

你把它马上改过来加入你的企业对你也是不好

另外对被并购企业的人更不好

为什么 因为不管怎么样

那个牌子和名称凝聚了很多人过去的感情

第二 不需要立即和全部更换

被并购企业所有的高层领导

因为你这样的话就是歧视

一棒子打死所有人

难道那个被并购企业就没有一个好人

远不如你先过度一下

至少可以利用其中一两个 两三个

然后慢慢慢慢再去解除他

那这样更公平

不要指望一天就改变所有的事情

你试试你自己改变自己能不能一天改呢

然后 至少要平等地对待两个企业的员工

因为员工是无罪的

他在哪个企业工作

跟那个企业的关系不大

所以 你并不能说我是主并的你是被并的

所以我就高你一等

最后 就尽量不要以势

而是以理来整合

就是在整合的过程中

动不动就是我是并购你的

你就应该按我的办

这就是以势

以理就是我们两个整合究竟哪种方法好

你的方法好就接受你的

第二个 就是并购后主动接续

被购企业的外部关系

因为一个企业它在当地活了十几二十年

它肯定是建立了很多很多这样的一种关系

比如说吧 企业有一千人 在一个小镇上

这一千人中间可能有八百个人是本镇的人

然后这个本镇人的背后

是当地的政府 财局 银行

那你要接收这个企业的时候

你想 我把他们全解雇了

你把当地所有关系都得罪完了

然后人家就来整你

最后你的企业肯定存活不了

所以一定要在并购后主动地去分析

然后去接续这种被购企业的外部关系

包括改善和当地政府的关系 银行的关系

供应商和经销商的关系 新闻媒体的关系

这样 你要知道这个关系在中国很重要