2.5 Analysis of Competition and Cooperation Eenvironment of Eenterprises在线视频

那么 我们在讲完了宏观环境 市场环境

和行业环境的分析之后

我们再需要综合上面三个环境的变化

来看这种环境的变化

对竞争者它们的行为有什么影响

当然 竞争者们它们一样会对外部环境的

每一种变化做出自已独立的反应

那么这种每一个对手对外部环境的反应

其实就构成了一个竞争 合作的环境

我们看到 这时候往往会对企业的竞争

战略的制定产生一种直接的影响

那么 过去我们比较多的是讲竞争环境

今天我们为什么要加一个合作环境呢

其实我们看到

过去 因为我们把合作

往往是看成一种策略

为了竞争而去寻求暂时的合作

但是今天 当这个竞争优势 核心专长

越来越重要的时候

其实我们更多地不在把合作

看成是竞争的一种手段 手腕

而是把合作看成是应对竞争

提高优势的一种必然的选择

所以越来越多的企业

今天我们就在讲竞合

即要竞争 又要合作

不会合作就不会竞争

然后把这两个关系靠得越来越近

那么在整个竞争与合作环境的分析中间

我们作为一个企业的战略决策者

你必须首先明白

谁是你的竞争者

然后当然谁是你的合作者

这是第一步

这就属于竞争 合作者的选择

第二步 那我们就要去分析竞争者

当然我觉得也应该包括一些合作者

它们的战略是什么

我们了解它们的战略之后

我们才知道为什么我们之间会成为对手

或者为什么我们之间会有合作的可能性

也许今天有一些同行的企业它不是对手

或者也不是合作者

因为它们目前的战略是没有重合的地方

但是如果我们认真地分析

我们的同行里面的对手

它们未来的战略选择

有可能不是对手的就变成了对手

因为它们的目标是相同的

有可能不是合作者的将来会变成合作者

因为它们的目标是相同的

另外我们还要分析

这些竞争者的和合作者它们的行为模式

因为只有了解这种行为模式

我们才能制定有效的竞争战略

或者有效的合作战略

有效的竞争和合作都需要知彼知已

然后才能够进行相应的战略的制定

最后 我们才去分析

无论是竞争者还是合作者

它们的优势和劣势是什么

因为知道竞争者的优势和劣势

我们才能够知彼知已

然后扬长避短

那么知道合作者的优势和劣势

我们才能找到如何去进行优势互补

然后各自从合作中间产生自己的收益

那么 我们首先看

对于竞争者这样的一个分析中间

我们有这样几个考虑

首先 从最大的竞争者来说是谁呢

就是你的替代行业的企业

这个是杀你全行业的那样一个对手

它不是杀你行业中的某一个人

是杀你整个全行业

比如说我们刚才讲的

铁窗这个行业的竞争者

它有可能就杀掉铝合金窗

如果它进步快的话

所以我们首先要明确我们最大的竞争对手

有可能就是替代行业

另外 在本行业内

我们要考虑定位不同的企业之间

它其实可能是间接对手

因为它 比如说

定位高的 定位低的和定位中间的

只要高的往下调一调

就会成为中间的竞争对手

定位中间的竞争对手

如果定位低的企业往上调一调

那可能变成定位中间的这个企业对手

所以这种相邻定位企业之间

它们的战略的调整

有可能像是一个间接对手的关系

最后我们才需要了解定位相同的企业

它们是直接的竞争者

他们发生的关系就是围绕着定位进行某种争夺

那么在分析竞争者的过程中

由于我们当然全世界各个行业都有很多竞争者

而这一点就在中国表现得特别的明显

就是 我们中国的企业几乎所有的企业

在国内市场上的占有率都非常低

而且一般来说 一个行业几百个

上千个企业的情况非常的普遍

那么 在这样一种情况下

要想提高这个竞争者分析的有效性

我们首先要想着把竞争者区别成若干个群

把更多的精力放在同群之内

然后兼顾考虑相邻的群之间的关系

所以我们说我们需要根据行业和市场中

各个企业的目标市场或者定位

将行业和市场中的企业划分成若干群

然后了解这些战略群之间的区别和联系

我觉得这个分析

更有点像行业竞争的格局的分析

然后我们再看

根据宏观 行业 市场的环境变化趋势的分析

来预测这些群的战略选择

或者相互关系会不会发生变化

就如我们说的有些群要扩大

就会影响另一些群

定位高的群会往低压

定位低的群会往上升

这都会改变群与群之间的关系

最后我们再判断战略群

它的战略动向和相互的关系

会怎么影响我这个群

或者我这个企业未来的战略选择

这样的一个分析

就可以既照顾到全部

又能够重点突出

使得我们对竞争者的分析

更有效和更有效率

那么在经过战略群的分析之后

找到了和我们定位相同的这个战略群之后

那我们的竞争对手就比较明确了

我们就深入到这个群里面

去研究群内的直接的主要的竞争对手

包括这些对手的经营特点

比如它们在商业模式的差异等等

然后我们再研究这些主要对手之间

它们互动有没有规律

比如说谁和谁

形成了一个直接对手的关系

然后其它的可能是一个跟从的关系

谁先动会导致一些人跟着他

谁后动等等

是这样的一个关系

然后我们再看

我们战略群里面的这些对手

未来它们在战略上有什么变化

有什么动向

那么如果 简单地来说

如果我们的主要对手

它的战略制定的很正确

对我们来说就是一个威胁

如果它们的战略制定的不正确

可能对我们说就一个机会

所以从这个意义上理解

我们来看 当然也有可能出现

原来不是对手的现在变成对手

原来是对手的现在变成不是对手

那我们会去做这样一个动向的分析

那最后 我们就要

对竞争对手的一些个体的特征进行分析

前面都是关系的分析

那么过去我们比较喜欢分析什么

竞争对手的实力

那我觉得今天我们对竞争对手的分析

可能不能这么简单了

因为我们看到很多的企业

都是小的 快的 新的企业

放倒了大的 慢的 保守的企业

然后我们还要看到今天我们分析对手的时候

可能更多的要研究对手

特别是高层管理者的背后的一些价值观等等

因为在高速动态互动中间

很多竞争对手的反应不是基于理性的分析

往往可能是基于价值的选择

所以我们说

今天的分析可能比以前要深入一些

那我们在这里列举了几个方面的内容

比如说竞争对手的发展历史分析

那从这里面

就概括出来了竞争对手的核心价值观

和它的竞争的行为的模式

比如说原来什么人降价竞争

它坚决降价回去

那可能它会有一种有仇必报的这样一种模式

那有些企业 可能是当对手降价了

它并不直接回应

而是隔着另一个行业

或者另一个区域做出反应

那我们会看到这些企业

可能并不是有仇必报或者马上报的模式

而是它会沉一段时间

所以我们就可以概括出来

这样一个竞争的行为模式

然后在这个基础上

我们去考虑竞争对手的资源

它到底有多少

它在哪里

能够和我们互动的时候

有多少资源跟我们互动

然后再看竞争对手的能力

包括整合能力 动态能力

然后再看竞争对手的核心专长是什么

那么竞争对手的战略

是基于它对行业和市场发展的一个基本看法

这个基本看法对不对

如果这个基本看法是错的

那我们可能就有机会

如果这个看到是对的

我们可能就没有机会

或者机会就很少

当然这种分析中间

我们看到有一种情况真的是竞争对手很强大

资源 能力 优势都比较突出

那我要跟这种对手竞争

很可能暂时没有什么机会

那么所谓机会就来源于

我们的竞争对手有没有可能犯错误 对吧

如果它有犯错误

那我们就有机会

另外 我们能不能够挑逗竞争对手

让它发脾气

或让它做出一些丧失理性的选择

那这个时候我们可能有机会

所以今天其实我们看到

比如说最近在中国空调行业里面

发生的一些竞争

其实就有这种特点

然后我们还要对合作伙伴做一个分析

因为我们要想选择合作伙伴的时候

我们会意识到目的相同的

地位相同的

文化相同的

具有互补关系的企业

它很可能更容易合作成功

所以我们就要对合作伙伴的发展历史

它的核心价值观

它的资源 能力 专长进行分析

然后看合作伙伴

对未来行业市场发展的基本想法

和我们是不是一致的

如果是一致的

这种合作就可能容易成功

如果是不一致的

就算是今天合作了

将来可能会产生很大的分歧

那么经过上述这样四个层次的环境分析

那我们就可以基本上判断

在未来五年里面

从事某一项行业

我们要想成功的关键因素是什么

比如说基于宏观环境 市场环境 行业环境

和竞争环境的变化

那么未来五年

哪一些领域建立优势可能更重要

克服哪一些领域的劣势可能更重要

所以我们在这里

要做一个叫做关键成功因素的分析

那么有了这样一个分析的结果

将来会有利于判断什么呢

就是我们在哪些领域的优势是关键优势

哪些领域的劣势是关键劣势

这个关键因素的分析虽然是在第二章

但是它会有效地指导

我们去做第三章内部环境的分析

那么当然这种分析的结果

也会决定这个企业未来资源的配置

就是我们一定要让我们在关键的优势更强

或者关键的劣势得到克服

那么之后 我们会做一个总结

就是我们在用这么一个表

叫外部环境因素分析表

那么这个表里面

我们纵轴是列了外部环境

包括宏观 市场 行业和竞合这个环节

然后在这边我们会考虑到有哪些因素

然后它的权重是多少

它是机会还是威胁

最后得出一个结论

有哪些是未来在宏观环境 市场环境

行业环境和竞合环境中间

关键的优势或者关键的机会

或者关键的威胁

从这个角度来做一个概括

那么这样的话

就有利于我们在整合第三章的内容

来做出一个战略选择

激发战略选择

然后评价战略选择