5.3 Unique Positioning Strategy在线视频

第二种战略 或者我们叫独特性战略

也可以叫两种定位战略的一种整合

那么 为什么会有这种战略出现呢

其实 它和聚焦战略还是有些区别

当波特提出来两种基本定位战略以后

长达三十年的时间里面

基本上统治着全球的战略管理领域

但是在实践中间

有很多行业竞争越来越激烈的时候

就出现了价格战 同质化竞争

特别是在中国表现得很明显

那么 有很多人就去抱怨

波特的这个战略是不是

比如说 分类太少 或者说是太单一了

因此是不是应该对同质化

或者是价格战去负点责任

其实 当年波特并不是没有考虑说

这两种定位战略能不能整合

而是基于当时的

这种技术进步 管理水平

他更期望企业先实施好两种定位战略

围绕两种定位去建立优势

他还特别强调

如果你的管理水平和科技水平

达不到那个水平的时候

你试图去整合两种定位战略

就有可能夹在中间

变成高不成 低不就的这样一种情况

那么 随着科学技术的进步

随着管理水平的提高

那么 越来越多的企业它们就尝试着

能不能够我从高差异那里也赚点钱

然后从低成本那里也赚点钱

能不能够实施这样一种整合的战略

那么 这种尝试 我们可以看到

基本上有两种不同的尝试的方法

第一种叫独特性定位战略

它就试图在两种定位战略之间

找到一个区间

找到一个中间点

然后忘记高差异 低成本的选择

就是围绕这个特定的目标群的顾客

它有特殊的需求

来实施一种独特性的战略

而另一种 很多企业就尝试

我能不能够同时实施两种定位战略

比如说像丰田

它就可以做一个丰田的汽车

也可以做一个凌志的汽车

那么 凌志显然是高差异定位

丰田相对来说它就偏重于低成本定位

那么 在同一个企业的管理之下

两个不同的经营单位

分别实施两种定位战略

这也是一种尝试

那我们首先来看独特性定位战略

那么 独特性定位战略

它能不能采用这种战略的关键

在于能不能找到一个独特的市场

独特的顾客诉求

然后提供一种独特的产品和服务

然后围绕这种独特的产品和服务

你能不能够去对自己的原来的

价值创造活动进行设计

然后组合

然后从中间选出

比如说哪些领域要建立相应的优势

然后就持之以恒 保持取舍 连续创新

那么 这样一种独特性的定位战略在实践中间

我们也看到一些企业操作得相当不错了

那么 其实我们看到

波特在对这种整合的尝试

他其实也进行了一些反思

他对中国企业基于价格战 同质化

对他所提出的一些质疑

他也试图做一些回答

那我们可以看到波特在2011年左右

他在《哈佛商业评论》上写的一篇文章

这篇文章主要是回答什么是定位战略

那么 他这里有两段话

我觉得特别需要大家去了解一下

他认为那些抱怨定位战略的

或者把同质化竞争 价格战

归罪于定位战略的人

他是用了一种传统的竞争思维

这种思维的特点就是

为成为现有产品

现有市场

现有经营方式上的

最佳实践者或者效率最高者而竞争

目的就是在同一条跑道上比速度

那么这样的话 其实就是优势不大

而且难以保持

就难免要陷入价格战或者同质化竞争

那么 实际上波特想说的是什么

这些人 他没有把战略的核心挪到

怎么样去选择目标市场

怎么样去开发新产品

怎么样去创新商业模式上

而是把战略的重点放在了效率上面

而不是放在了有效性上

那么 这样的错误的思维

导致了价格战和同质化

不是他的问题

那么他说其实

如果你的竞争思维变得现代一点

你就会发现 竞争并不是围绕着效率

而是围绕着有效性进行的

所以他说 这种现代竞争思维是

为发现 满足和保持独特性目标市场

独特的产品和独特的经营方式而竞争

目的是选择不同的市场

不同的顾客诉求

不同的经营方式

那么 建立独特的竞争优势

就像运动员选择了不同的跑道

所以他在这个地方不断地提到了这种独特性

其实我们回顾一下

他在《竞争战略》这本书里讲到高差异的时候

其实他用的词

也有一个词是值得我们注意 叫unique

unique这个词就是别具一格

所以他其实说明了什么问题呢

就是今天在同质化或者是价格战中间

一些企业需要转变思维

将战略的重点从效率上转到有效性上去

那我们看一下

独特性定位战略里面的几个关键的要素

比如说 独特的顾客定位

其实独特性定位战略的企业的关注的是

不是要把顾客归类为

要么归为高差异

要么归为低成本

而是切实地去关注顾客需求的本身是什么

比如说老人

他可能不一定是低成本的顾客

也不一定是高差异的顾客 对吧

但是老人确实有自己独特的需求

比如说对手机 对吧

那当然包括装修市场也是

你不能简单地把它归为高差异或者低成本

你可能要考虑到年轻人

特别是他（她）刚结婚

他（她）要生小孩

那么他（她）对家居的装修

他（她）可能有自己独特的一种诉求

那么因此 我们看到这种介于两种

原来会放在两种定位中间的

实际上他们可能是

游离于两个定位之间的顾客

虽然你把他归为高差异 低成本

其实他们都不满意

他们实际上是介于两者之间的

而过去由于在技术和管理水平的约束下

我们不能够去把游离于两个定位之间的

顾客诉求作为目标顾客

所以我们就没有去实施整合的战略

那么找到这种独特的顾客诉求之后

关键是我们能不能够

打破低成本 高差异的对立和取舍

围绕着这个顾客的满足

去开发一种独特性的产品或者服务

比如说老人手机

比如说全屋定制的家具

这些都是一种满足高度个性化

又是大规模制造的这样一种产品或者服务

那我们可以看一下

我们这里列了一个图

在营销学里面

讲到一个产品的概念的时候

通常会有25个变量

它们分别在三个领域

一个叫做核心收益

就是它是什么产品

是手机 电筒 还是收音机

第二个是有形产品

主要是我们可以看到 摸到的这样一些性能

比如说 性能 外观 包装 价格等等

那么还有一类归为什么 叫做扩展产品

就是产品和服务

它在销售过程中的一些条款

比如说维修 保养 更换等等

像这一些条款

那我们看到

我们传统的高差异 低成本定位战略的时候

它通常会把高差异定位的

全部25个变量都选择高

然后低成本的就全部选择低

那么今天如果我们深入下去看

有没有这样一位顾客

他的需求刚好介于中间

有些他需要高的

有些他需要低的

有一些又需要高 又需要低的

它会重新出现一个新的需求的曲线

那我们在这里就发现老人的需求就是这样

他不是没有钱

他可能有些东西他不需要

而正常人需要

有些东西他需要

而正常人就不需要 对不对

那么 我们经过这样的仔细的分析之后

我们看到深圳有一个嘉兰图公司

他们就设计了第一款老人的手机

这个手机就是一个典型的独特性产品

然后 它围绕着老人的需求

它专门在后面有SOS键

摁两下就通120了

然后我们看到 它的显示屏字比较大

字母 按键都比较大

这是它满足了老人的需求

它的功能很简单

满足老人的需求

然后 它会把儿子和女儿的电话输在

最下边左边和右边两个键里面

只要你长按两下 它就会自动拨

它就是为了防止老人有什么特殊的需求

另外这个产品的核心收益已经变化

它整合了电话 手机和手电筒三大核心功能

所以这个东西也不一定可以称为手机

可能是手机 收音机 电筒的集合的产品

这就是一个围绕着老人独特的需求

而开发的一个独特的产品

那么我们看到 当然还有另一个公司

就是我们现在非常成功的一个企业叫尚品宅配

它就是大规模制造 个性化设计

然后满足那些独特性的顾客诉求

那我们看到 它这种独特性战略

它之所以能造出来这种独特的产品和服务

它是对传统的高差异 低成本的

这种价值链做了一些调整

这个调整的中间

它有一些是减少了 减轻了

有一些是增加了或者加大了

有一些是创造出新的一些功能 特点

有一些可能是把传统的 标准化的产品的

一些功能剔除了

从而构建了一个新的产品的

价值创造活动的这样一个组合

这就需要今天我们很先进的

一些信息系统 CAD设计

通过一些更现代化的管理的手段

才能够去有效地运行

这样一个价值创造活动系统

那我们看到

尚品宅配它在做定制家具方面

它确实是设计了一个独特的价值创造系统

包括了全屋的家具

顾客定制

数码设计

大规模生产

然后网店一体化的经营

预约上门去安装等等

一旦这个企业选择了

这样一个独特的目标市场

开发了这样一个独特的产品

然后去运行了一个独特的价值创造活动系统

和管理模式

那么这个企业下一步就应该是

保持取舍 持续创新

那么这样的话

我们看独特性战略就基本上是这样子情况

当然 关于独特性战略

更早的时候 在商业界里面就比较出名的

大家听到的就是蓝海战略

那 我们可以看一下

蓝海战略当然无疑是一个

独特性战略的一个很好的示范

但是我们不愿意用这个词的原因

就是它不是一个学术的语言

但我们会发现

蓝海战略其实它的核心的内容

是根独特性战略非常相似的