当前课程知识点：Strategic Management > Chapter 5 Business-Level Strategy > 5.4 Portfolio Positioning Strategy > 5.4 Portfolio Positioning Strategy
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整合战略里面的第二种战略其实就是
作为一个企业
它能不能够有两个不同的经营单位
分别实施低成本定位和高差异定位两种战略
那么这个 我们看到 主要是
过去波特特别强调这两种定位战略它是相克的
基于当时的历史条件
那么现在 历史条件发生了变化
技术进步了
管理水平也提高了
市场的这种需求上的差异性也在不断地加大
那么因此 越来越多的企业体会到
采取单一定位的战略可能不一定能够
将自己的优势发挥得更好
或者是更持续地获得高收益
所以它们在尝试着能不能够
分别实施两种不同的定位战略
那么 逐步逐步以后
越来越多的企业体会到这两种战略
实际上它既有相克的地方但更有相生的地方
所以在实施的过程中要特别注意
如何克服它们互相抑制的地方
然后 发挥它们相互支撑的地方
那我们可以看到丰田汽车公司
它就是在一个总部之下
分别实施了两种不同的定位战略
并且取得了非常好的成绩
那么 这种组合定位战略的这种特点
我们看到与独特性定位战略 它是不同的
组合性定位战略它不是忽视
而是充分地注意两种基本定位战略的对立
因为在独特性定位战略里
我们强调它要忘掉两种定位的纠结
那么与独特性定位战略相反
组合战略定位不是以摆脱
而是以有效地应对它们的相克的方面
这样来去选择
还有第三个区别就是组合性定位战略
它不是通过聚焦其中之一来提升效益
而是想通过分别实施来提升效益
要发挥它们组合中间的
这种规模经济 范围经济这样一种效益
那么 实施这种定位战略
首先是看到它要将这两种战略区隔开来
两个不同的企业分别采取不同的定位战略
这样的做法主要是基于两种定位战略的对立
要充分地考虑它的对立 互相的抑制
所以要把它们分开
那么 在分开的基础上
这两个实施不同的定位战略的企业之间
它有没有相生的地方呢
我们觉得相生的地方是有的
而且我们可以从这下面三个方面来分析
第一个是 从静态的实力的提升的角度来说
确实存在着相生
比如说 从顾客诉求的角度来看
无论高差异和低成本都是顾客的一种追求
这种取舍只是基于需求的差异和价格的考量
也就是说大家都会去考量高差异 低成本
这两种都是一种需求
那么 从市场竞争的角度来说
绝大多数产品和服务以及相关的价值创造活动
它有很多的共性
这种共性有时候甚至多于差异性
比如说 不同的档次的小家电产品
有高差异小家电和低成本小家电
它很可能有百分之五六十的
原材料 零部件可能是共享的
比如说高差异的车和低成本的车
它可能存在着一定比例的零配件
或者原材料是可以共享的
如果这部分共享的东西能够共同采购
共同制造
共同研发
它就会产生规模经济 产生范围经济
通过共享
因此 分别和同时实施
高差异 低成本战略的企业
完全有可能通过这种共享
或者可转移的这样一个部分
而发生相生 这种相互促进的这样一种作用
那么 基于从转型升级的角度来考虑
我们看到现在有很多企业
它是做低成本定位的
那么 它要从低成本向高差异转型这个过程中
它可能不知道该怎么去做高差异
甚至也不知道怎么通过高科技来降低成本
反过来我们看到有些高差异的企业
它可能就是高举高档
老是强调高差异 高价格
它就不知道 有些东西
可以通过低价格来实现高差异
所以如果一个企业它同时拥有两种不同的企业
分别实施两种不同的定位战略
那么就有可能在转型的过程中
起到相互促进推动的这样一个作用
比如说 因为你有高差异定位的企业
所以它可以教低成本定位的企业
如何通过高科技来降低成本
那么 如果你有低成本定位的单位
你可以让它去教高差异的企业
如何以更低的成本来实现高差异
那么 从动态竞争的视角来理解
我们看到 如果你的对手有两个单位
一个是高差异 一个是低成本
而你只有低成本或者只有高差异
那你就存在着多点竞争的劣势
如果你也同时拥有两种定位的战略的企业
那就可以形成多点竞争的相互的对抗
并且这种对抗
它可以导致两者之间的竞争强度的下降
因为它们之间存在着相互抑制
你打我高的 我打你低的
你打我低的 我打你高的
那么这样的话 这种多点的竞争
最终的结果是两个企业它的竞争强度会下降
-1.1 The Rise of The Discipline of Strategic Management
--1.1.1The Origins of Strategic Management
--1.1.2 Development and Improvement of Strategic Management
-1.2 The Nature and Characteristics of Strategic Management
--1.2.1 Environment, Advantages and Strategy
--1.2.2 Definition of Enterprise Strategy
--1.2.3 The Thinking Mode of Enterprise Strategy Formulation
--1.2.4 The Content System of Enterprise Strategy
-1.3 The Nature and Characteristics of Enterprise Strategic Management
--1.3.1 The Activities of Enterprise Strategic Management
--1.3.2 The System of Enterprise Strategic Management
-1.4 Enterprise Strategy Manager
--1.4 Enterprise Strategy Manager
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--Chapter 1 Test
-Reflection Questions
--Chapter 1 Reflection Questions
-PPT
-2.1 External Environment Analysis of the Enterprise
--2.1 External Environment Analysis of the Enterprise
-2.2 The Macroscopic Environment Analysis of the Enterprise
--2.2 The Macroscopic Environment Analysis of the Enterprise
-2.3 Market Environment Analysis of the Enterprises
--2.3 Market Environment Analysis of the Enterprises
-2.4 Industry Environment Analysis
--2.4 Industry Environment Analysis
-2.5 Analysis of Competition and Cooperation Eenvironment of Eenterprises
--2.5 Analysis of Competition and Cooperation Eenvironment of Eenterprises
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--Chapter 2 Test
-Reflection Questions
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-3.1 Purpose and Characteristics of Internal Environmental Analysis
--3.1Purpose and Characteristics of Internal Environmental Analysis
-3.2 Enterprise History Analysis
--3.2 Enterprise History Analysis
-3.3 Enterprise Resource Analysis
--3.3 Enterprise Resource Analysis
-3.4 Enterprise Capability Analysis
--3.4 Enterprise Capability Analysis
-3.5 Analysis of Enterprise Core Competence
--3.5 Analysis of Enterprise Core Competence
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--Chapter 3 Test
-Reflection Questions
--Chapter 3 Reflection Questions
-PPT
-4.1 The Nature of Strategic Commitment
--4.1 The Nature of Strategic Commitment
-4.2 The Content of Strategic Commitment
--4.2 The Content of Strategic Commitment
-4.3 The Form of Strategic Commitment
--4.3 The Form of Strategic Commitment
-Test
--Chapter 4 Test
-Reflection Questions
--Chapter 4 Reflection Questions
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-5.1 The Nature and Types of Business-Level Strategy
--5.1 The Nature and Types of Business-Level Strategy
-5.2 General Positioning Strategy
--5.2 General Positioning Strategy
-5.3 Unique Positioning Strategy
--5.3 Unique Positioning Strategy
-5.4 Portfolio Positioning Strategy
--5.4 Portfolio Positioning Strategy
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--Chapter 5 Test
-Reflection Questions
--Chapter 5 Reflection Questions
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-6.1 The Nature and Characteristics of Corporate-Level Strategy
--6.1The Nature and Characteristics of Corporate-Level Strategy
-6.2 Industry Diversification Portfolio Strategy
--6.2 Industry Diversification Portfolio Strategy
-6.3 Industry Diversification Portfolio Management Model
--6.3 Industry Diversification Portfolio Management Model
-6.4 Restructuring of Diversified Corporate
--6.4 Restructuring of Diversified Corporate
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--Chapter 6 Test
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-7.1 The Motivation of Company Internationalization
--7.1 The Motivation of Company Internationalization
-7.2 The Advantages and Risks of Company Internationalization
--7.2 The Advantages and Risks of Company Internationalization
-7.3 Strategic Choice of Company Internationalization
--7.3 Strategic Choice of Company Internationalization
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--Chapter 7 Test
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--Chapter 7 Reflection Questions
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-8.1 Company Strategic Alliance
--8.1 Company Strategic Alliance
-8.2 Company Mergers and Acquisitions
--8.2 Company Mergers and Acquisitions
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--Chapter 8 Test
-Reflection Questions
--Chapter 8 Reflection Questions
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-9.1 Corporate Strategy Imlementation and Evaluation in a Relatively Static Environment
--9.1 Corporate Strategy Imlementation and Evaluation in a Relatively Static Environment
-9.2 Corporate Strategy Imlementation and Evaluation in a Relatively Dynamic Environment
--9.2 Corporate Strategy Imlementation and Evaluation in a Relatively Dynamic Environment
-9.3 Methods of Corporate Strategy Implementation
--9.3 Methods of Corporate Strategy Implementation
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--Chapter 9 Test
-Reflection Questions
--Chapter 9 Reflection Questions
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