7.3 Strategic Choice of Company Internationalization在线视频

在企业国际化这一章里面

我们要讲的第三个问题就是

企业国际化战略的选择

当然 我们在这里重点还是介绍定位战略

那么这里包括了企业国际化的定位战略

和企业国际化的组合战略两种

在我们企业国际化的过程中

无论企业采取什么方式

或者到哪一个国家作为一个国际化的开端

我们首先遇到的一个战略选择问题就是

我们如果在单一产品或经营层上面

要实施什么样的定位战略

这个 按照迈克 波特的讲法

首先取决于你所在的国家的特定优势

如果你所在的国家特定优势是低成本

那么绝大多数的企业就应该采取

企业国际化的低成本战略 定成这种定位战略

如果你所在的国家它的国家特定优势

是属于高差异的

具有很多差异化的这样一个条件

那么你就应该基本上采取高差异战略

按照波特的想法

我们可以看到

企业国际化经营层上的定位战略

也可以划分成为国际化的低成本 国际化的高差异

和国际成本聚焦和国际差异聚焦

当然也可以考虑实施整合战略

包括我们看到在某些国家

比如说holiday inn 在美国

它可能是一个低成本战略

但是它到中国来

考虑到美国的国家特定优势

它在中国可能采取了高差异定位

比如说 三星 四星这样的定位水平上

那么因此我们看到

中国企业在国际化的经营层战略上

它的选择要考虑两个因素

一个是母国特定优势

然后还要考虑企业特定优势

另一个方面要考虑你去哪个国家

如果你去美国 你可能要采取低成本

那如果你去的是非洲或者比中国更落后的国家

相对于它们国家来讲

我们国家的特定优势可能是差异化

那你就可以采取高差异战略

事实上 我们中国企业在国际化的过程中

对西方发达国家普遍采取的是低成本

但是对于发展中国家

南美也好 非洲也好

有可能有一些企业采取的是高差异战略

那么 第二个部分就是

如果企业国际化进入到两个以上的国家的时候

那么 你面临的另外一个问题就是

这两个国家是应该采取一致的战略

还是采取差异化的战略

这会带来一个市场组合的问题

那么在解决这样一个问题上

其实西方国家是有它们的更早的实践和经验

通过它们的实践和经验总结出来

大概有这样三种不同的做法

第一种做法 我们可以看到就是叫做多国化战略

那么所谓多国化战略就是

当我进到每一个国家的时候

那我都针对这个国家采取不同的一种战略

使这个战略更适合于这个国家的环境 特点

有更高的反应速度

那么这种战略它的好就是它的适应性强

反应速度快

顾客满意度高

但是它的缺点就在于什么呢

它牺牲了企业国际化本应所拥有的

规模经济 范围经济 效益

很有可能就是你在那个国家

可能不一定能够取得相对于

当地企业的一种明显的竞争优势

那么经过一段时间以后

西方的企业意识到这种战略的缺陷之后

有些企业采取了另一种战略

叫全球化战略或者全球标准化战略

它无论进到哪一个国家

它都不考虑这个国家的环境 制度 需求上的差异

而实施一种叫全球标准化战略

就是在全球推行一种标准化的产品

标准化的服务

以此来获取更大的规模经济和范围经济

用规模经济 范围经济来补偿自己在

差异化 在反应速度 在顾客满意度上的缺陷

当然 有很多的国家的不同消费者

他考虑到价格的优势 品牌的优势

他可能会放弃自己的差异

而选择全球标准化的产品

当然这种战略的缺陷在什么地方呢

它有可能带来反应速度的降低 顾客的不满

甚至导致有一些发展中国家对发达国家的企业

采取抵触情绪

甚至实施贸易保护

那么因此这就演化到第三个阶段

就会出现跨国化战略

这种企业它既不希望损失反应能力

地方适应能力和顾客的满意度

它又不希望失去规模经济 范围经济

所以它采取的一个方法就是

当它跨进两个以上的国家的时候

它会采取在该共享 集中 标准化的地方

实施标准化

以追求规模经济和范围经济

而在那些不那么重要的地方

去放权 去适应当地的需求

然后去减少它在这方面的损失

所以我们把它叫跨国化战略

所以整个西方企业的国际化基本上

就分成这三个阶段 三种战略

那我们看一下

所谓多国化战略

就是假定每一个国家都是完全不同的市场

能允许和鼓励产品和服务

根据当地的需求和环境来定制

然后 相应地来说就把企业的战略权 经营权

下放给当地那个国家所设立的一个经营单位

通常都是具有独立法人的这样一个经营单位

这个经营单位就会在资源配置

经营管理上相对独立

然后 它会在这个市场上独立地展开竞争

一般来说 欧洲的国家基本上采取的是

一种所谓多国化战略

所谓全球化战略

就是它假定每个国家的环境 市场都是相同的

它不允许产品和服务

根据当地的环境和需求进行定制

主要的战略 经营决策权都集中于总部

特别是总部的产品事业部

然后要求各个国家的经营单位不是相对独立

也不是资源独立配置

而是要有资源共享

要协调合作

那么通常 如果它在A国家受到了攻击

它不一定在当地做出反应

它会要求另一个国家做出反应

形成和另一个跨国公司相互抑制的关系

第三种战略就力图同时获取全球化的效率

和针对当地市场特点做出的响应

那么这样的话

这种企业它就会在某些领域实施高度的集权

和协调 合作以达到效率最大

同时 它在另一些方面可能就会通过放权

来提高自己的地方响应能力

从而使得产品或者是服务的某一些方面

能够令当地的顾客满意

能够针对当地的对手

做出一些调整

那么这是我们看到的国际化的两个层次的战略

一个是经营层 一个是公司层

那么到了公司层这个阶段以后

我们下面遇到的一个问题是

具体对某一个企业来说

那你究竟应该选择什么样的公司级战略

我们要考虑两个方面的问题

一个就是企业全球化的潜力 做分析

就是行业全球化潜力的分析

就有些行业全球化潜力大

它就适合于全球化战略

有一些它的行业全球化潜力小

它就适合于多国化战略

那么另外一个因素

就是要考虑你这个企业本身原来的管理传统是什么

如果原来的管理传统适合于集权

如集权程度高 也有集权的传统

那么你就应该或者更适合采取全球化战略

相反 如果你这个公司适合于分权

或者有分权的传统

那么你就可能要实施多国化战略

所以 这个就是有这么两个因素需要考虑

那我们首先看

一个具体的西方的一个企业它是怎么做的呢

我们可以先简单地举个例子

比如说 我们首先对行业进行全球化潜力分析

发现那几个行业中间

消费电子行业它的全球化潜力最高

包装食品它的全球化潜力比较低

而汽车行业居中

那在汽车行业里面

我们看到 基于企业的传统

丰田采取了全球化战略

菲亚特产生于欧洲 采取了多国化战略

而福特它倾向于采取跨国化战略 它两种结合

而福特作为采取跨国化战略怎么做的呢

它会把某一些经营的职能

比如说研发它会高度的集权

强调产品的主要的功能 性能一定要全球标准化

但是它把售后服务 采购往下放

强调地方响应能力

而把营销放在中间

而放在中间这个营销既要讲究整合效率

又要强调地方反应是怎么做到的呢

它的产品策略强调全球统一

但是它的广告 促销

面对消费者的融资贷款它往下放

强调地方响应能力

所以具体的这样一个过程来说明

考虑这两个因素是怎么样做的

那么这里提供给大家一个全球化潜力分析模型

那么 我们可以邀请一些专家针对这些类项

四大类不同的指标进行判断

那么得出一个结论

这个行业的全球化潜力高还是低

这里我们举了一个巧克力行业

也就是邀请了很多专家来为全球的巧克力行业

做了一个评分 1到10 来判断

巧克力行业大概是一个居中的行业

那么 考虑到企业有不同的传统

比如说全球世界主要巧克力商

有这样几个公司

Hersheys Jacobs 还有Mars 雀巢

那这四个公司它有不同的传统

所以它们在实施公司层国际化战略的时候

它们对不同的变量做出了不同的选择

那我们在左边列出了五个因素

然后把不同的国家的战略的选择

针对这五个要素的选择放在右边

大家可以看出来

Hersheys公司偏向于多元化战略

雀巢比较偏向于全球化战略

那么其它两个公司基本上是居中的形势

在企业国际化战略这部分的第四个内容

涉及到企业国际化过程中

公司级战略管理和管理模式

那我们看到 基于企业国际化的过程中

它的公司层战略有这样三种不同的战略

那我们就有三种不同的相应的管理模式

那我们可以看到

在企业国际化的最初阶段

以出口为主的这个阶段

基本上采取的是在企业内部设立一个职能部门

叫企业国际事业部

在这个阶段之后

当企业开始真正进入到另一个国家

它开始设厂 销售产品 服务

这个时候如果它实施的是多国化战略

它就会采取区域事业部为主的这样一种管理模式

反过来如果这个企业

在进入到跨国经营的过程中

它如果是采取的全球化战略

它就应该是以产品事业部为主的管理模式

如果这个企业

当然今天中国这种企业还是很少的

绝大多数的是西方的跨国公司

它们要实施的一种跨国化战略

它们就会实施一种矩阵式的结构

这是由两维构成

一个是产品事业部一个方向

然后另外区域事业部一个方向

这两个部门是相等的

在同一个水平上

所以我们把它叫做全球化的矩阵事业部管理体制

那我们可以看到

这个多国化战略的管理模式

通过这样一个图形可以看出来

我们看到总部在上

在总部之下先设立了区域

A B C三个区域事业部

而在区域事业部下面它设了产品事业部

这说明什么问题呢

说明区域职权高 位置高

所以它可以要求产品A B C三个事业部

根据这个区域A的特点来对产品进行调整

以适应这个区域A

这就是多国化战略的管理模式

而下面这个就是全球化战略的管理模式

在总部之下先设立了产品事业部A B C

那么在产品事业部下面设的是

区域事业部或者区域经营单位A B C

那么 由于产品事业部的职位高 地位高

所以它可以要求A B C这三个区域

都卖标准化的产品

而不能够去根据各个区域特点进行差异化

为什么 因为差异化程度太高

地方相应能力太强

当地的顾客是满意的

但是产品事业部A

它的规模经济和范围经济效益就没有了

最后一个我们看是跨国化战略的管理模式

这种跨国化的战略管理模式

它就是用的矩阵结构

在总部之下虽然设立了一些职能部门

但是更主要的是它有两维的这样一个经营单位

一个是产品A B C D四个事业部

另一个是区域A B C D四个事业部

它们之间是一种合作的 交叉的关系

也就是说当我们具体在某一个国家

卖某一类产品的时候

它究竟应不应该或怎么样去平衡规模与差异化

或者地方响应关系的时候

是需要两个维度上的经营单位进行协商来解决

那么这种协商就能很好地兼顾全球整合的效率

和地方响应能力这两个考虑的因素

那我们看到 由于企业国际化

它涉及到了产品维又涉及到了区域维

所以我们可以看出来它是一种多维组织的一个管理模式

那么这种跨国化

虽然它是一个经济效益可能最高的国际化战略

但它却是一个管理难度最大的国际化战略

为什么呢

首先它需要一个企业具有多维整合的能力

通过多维地整合来实现

规模经济 范围经济 知识共享 资源转移等等

这样一些复杂的问题

第二个 我们看到 跨国公司

它在实施跨国化战略的时候

它的资源 能力的分布并不是根据国家来的

它是根据需要

它很可能分布在一些集中的区域

由附近的几个国家所共享

所以我们可以看到

它是在全球范围内根据最佳的一种配置

来去配置其资源和能力

那这样的话 我们可以看到

它就能够既做到共享

又能够去对当地做出一定适当的反应

这个使得这样一个管理的难度也是在提高

所以我们要看到它更多地是希望

把该统一的地方统一

该分散的地方分散

做到这两个东西的平衡

最后一点我们可以看到

这些实施跨国化战略的跨国公司

它们可能有产品维 有区域维

甚至可能还有一些有职能维

那么它通过各种维度去反映了

整个社会环境各种各样的需求

整合了各方面的资源和知识

然后它需要这些不同的要求 不同的知识

不同的资源进行整合

而在这个过程中是基于合作 协调

所以它需要非常具有弹性

这些企业里面很强调协调和合作精神

这个基本上我觉得符合

我们在管理中的一个原则就是说

越是收益高的战略

越是管理的难度就越大

所以要想实施跨国化战略那还是需要

这个企业有很高的管理水平

很好的合作文化才能够实现