3.5 Analysis of Enterprise Core Competence在线视频

企业内部环境分析的第四个内容

就是核心专长的分析

那么 我们通过资源和能力的分析

把握了我们在资源和能力上

有什么样的优势 有什么样的劣势

但是这种优势是否具有关键性

是否具有可持续性

那么 我们需要进一步用一个概念叫核心专长

通过核心专长的分析来看

一个企业它的竞争优势的背后

有什么东西让它能够持续地好于它的竞争对手

那么核心专长这个概念的提出

我们前面讲过

是跟Panrose讲到 这个组织是一种资源

这种资源的优势

它很难被对手迅速地模仿 学习

那么从这个角度提出来的这个概念

特别是在Prahalad和Hamel

他们使用了这个概念之后

这个概念在全世界逐渐逐渐流行起来

各种各样的说法现在都比较多

首先我们来看

核心专长这个字的原意叫core competence

这个core原意就是核心 关键的意思

就是有这么多的优势

它有些优势是属于核心的

劣势也好 核心的

有些更关键的 这么个意思

第二 competence这个原意

应该是一种匹配的意思

就是说所有的核心专长

或者是关键的优势都是有针对性

它是针对于这个企业所处的特定的行业

所采取的特定的目标市场

所采用的特定的商业模式

甚至特殊的经营方式

针对这样一种特殊性的东西

有哪些关键因素所构成的一种组合

就是这么一个意思

就是关键竞争优势的组合

与你所选择的行业 市场 定位 经营方式

做到了一个很好地匹配

那么这个就叫做核心专长

那么 到目前为止

虽然核心专长的定义很多很多

也存在着很多的分歧

但是有一点

核心专长的标准应该说在全世界

企业战略管理这个领域里面还是比较一致的

那么 它主要是有四个标准

第一个是有价值

这个主要是针对所谓核心和关键

那么第二个 是稀有的或者少数企业拥有的

这个主要是指它是一种优势 它的稀缺

因为它是其他对手没有的

第三个就是难于模仿性

就是一旦你形成了以后

它具有可持续性

那么 这个是一个企业长期获利的一个保证

最后一个就是不可替代性

就是它在相当长的时间里面

不会因为环境的变化 技术的更新

而被轻易地替代

那么 这四个标准就是我们所说的

核心专长的一些比较一致的 有共识的地方

那么我们在去判断什么叫做有价值的

一般来说有这样几个考虑

第一个 比如说在特定的目标市场上

顾客认为最重要的

那么通常是他愿意付出更高的价格的

所以价格的价值创造力

有了 价值就大很多

没有 价值就低很多

第二 特定的价值链上

在从企业整个产业链的角度

或者价值链的角度来考虑

它的价值创造能力最大

比如说化妆品行业

它的营销能力或者它的研发能力

对于高校来说

它的老师的水平

它管理特别是民主化管理这样的一个能力

校友等等

那么这些 可能是它价值链上的

最重要的几个环节

所以我们可以看到

不同的行业 它的价值链是不同的

价值链上的关键成功因素也是不一样

在特定的产业链上面

整个上下游都考虑进去

那么企业可能所建立的优势

有利于它对上下进行整合

就是纲举目张的这样一个感觉

第四个 我们就是要看在遇到重大变化的时候

企业有没有可能借助于这样一种能力或者资源

来避免威胁 来把握机会

我觉得这四个方面有利于我们去判断

某种竞争优势

不管是资源还是能力优势的价值创造力

第二个就是稀缺性

那么 这种稀缺性我们觉得

要想如果一般的比资源稀缺 能力稀缺

好像相当困难

因为在市场竞争对手水平越来越高的情况下

那我们大体可以从这几个方面去把握

比如说首先 相对于竞争对手来讲

你的目标市场和顾客的诉求的选择

具有很独特性

比如说像尚品宅配选择了

25到35之间

首次装修

然后 他们的这种顾客诉求

是很有特点的 以前被忽视

那么 这个独特性

就是目标市场 顾客诉求它就拉开了差异性

第二 相对于竞争对手来说

企业可能具有某种独特的资源

这个资源是稀缺的

在某个国家和地区是特有的

你掌握了它 那就可能具有竞争优势

比如说我们看到全球的松香

百分之八十在中国

中国的松香百分之八十在广西 广东 云南

如果你掌握了这种资源

那就有独特性资源

还有相对于竞争对手来说

你可能企业具有独特的能力

那么这种能力 比如说 举例来讲

你的研发能力特别突出

或者说你的这个市场营销能力特别突出

或者销售的网络特别发达 这些

最后就是相对于竞争对手来说

你的这种匹配性特别好

虽然你在资源和能力上都不具有很突出的优势

但是你的这个管理模式

让各种资源进入来之后

就能够极大地发挥作用

刚好匹配你的市场

比如我们看到的一些企业 出口加工企业

它的各种优势并不突出

但是它整个管理的模式

使得资源和它的顾客诉求的配置非常好

第三个就是判断难以模仿性

这个地方要稍微多讲一点

就是说难以模仿性的判断

首先是跟它所选择的目标市场有关系

可能这个目标市场就是那么大

那么其他的企业要进来模仿 就可能非常难

因为它进来之后供给增加

导致原来的企业因为优势比较明显

新来的企业根本就站不住脚

市场就这么大

第二个就是核心专长

或者这个竞争资源 能力优势形成的历史条件

这个历史条件可能在当时一个品牌 一个产品

比如说热水器 非常受重视

万家乐或者万和或者是华帝

在那个特定的时代 它建立这个品牌

那么今天你让人们再这么重视热水器就很困难

所以这个是历史上形成的一种品牌的优势

可能后面的人很难模仿和学习

第三个就是多种资源和能力

整合在一起的这种优势

具有难以模仿性

为什么呢 关键是整合在一起之后

一般的对手很难理清楚

到底是哪些资源 能力

按照什么比例去进行整合的

第二 整合的能力它也非常难以模仿

在于你要建立多种优势之后才能整合

第四个就是 这些资源 能力优势

有可能是它的根植于特定的区域的文化

比如说日本的管理经验和日本的文化

有很密切的关系

德国的企业的竞争优势和德国的文化

当然包括我们广东的企业

特别是一些在县域里面

比较优秀的企业 镇上的企业

它可能有很多的这种优势的形成 建立的过程

和它特定的这种乡土文化有关系

最后一点就是 核心专长如果

具有累积和网络强化的效应

比如说 我们看销售的网络

它越扩展连锁经营等等

它每一个扩张都会强化原来的优势

那么这样的话 就变成老的有明显的优势

新的就有明显的劣势

新的企业就很难模仿和学习

包括一个著名大学的校友他也是这样

早年 招了校友 然后他成功了

然后这些成功的校友帮后面的校友

这种是新办的学校很难学习和模仿

我们看到最后一个就是关于难以替代

这个 关键是我们看

比如说一个企业的战略定位很准

它具有可持续性

有些关键的资源优势它不能够被替代

因为一直都需要这种资源优势

比如说没有其他替代的资源

还有就是与战略定位相匹配的一些关键的能力

比如说我有很强的计划 组织 任用 控制能力

这种能力在任何情况下它都很难被替代

总之 我们看到 核心专长

我们强调它是一个有针对性的概念

不存在一般的核心专长

所以在核心专长 它的构建的过程中

它必然要包括目标市场与顾客核心价值诉求

你选择了这个地方

你围绕所建立的核心专长

都是针对这个特定的目标市场

特定的东西

如果换一个

那核心专长可能就变成核心障碍

第二 针对这样一个特定的目标市场和顾客

那你建立的一些关键的资源 能力优势

这个资源 能力优势首先体现在什么地方呢

就是你的产品和服务非常独特

然后你的这个价值创造系统

就是生产产品和服务的这个价值创造系统

营销 研发这个之间

建立的一些优势的这种组合 匹配

然后最后 这些背后是一种管理模式

包括组织 控制 领导 文化这些东西

这四个要素 它们内部的各方面的因素的匹配

和它们之间的这种匹配

就构成了我们所说的核心专长

那么 这样一个理解就可以解释

为什么当一个企业建立核心专长的时候

它必然会形成一种路径的依赖

所以 核心专长其实就是路径依赖

当然 当这个企业如果要是环境发生重大变化

这个企业要改行

改目标市场

改经营方式的时候

改定位的时候

那有核心专长或者路径依赖的企业

往往它会有特殊的困难

它会面临着特殊的障碍 为什么呢

因为它比没有这种优势的企业转型可能更困难

所以我们就看到

有核心专长

在遇到重大转变的时候

有可能瞬间就会变成核心的障碍

所以对于这一点

我们特别提醒 一个企业在制定战略的时候

不要做太大的调整和变化

这也就是为什么我们不主张搞不相关多元化

我们不主张转型升级做太大的动作

要顺着去运转

那么总结一下就是我们看到

一个企业要想建立核心专长

首先你要沉默坚定

高度专注于你所选择的目标顾客诉求

注意顾客的满意度

在高度专注的前提下

要将资源持续地集中和投放在

满足这个顾客的需求上 所以资源要集中

第三个要敢于去连续地偏执和创新

为什么 因为偏执才能建立优势

多次的偏执 那就意味着中间有转换

才能建立多种优势

然后在每一次建立优势的时候

不仅关注资源 能力优势的建立

更主要的是你要注意

这个能力中间包括了管理能力

就是你的管理模式要不断地进行调整

多次调整之后

换位思考之后

就能够形成一个与你的优势 经营模式

相匹配的一个管理模式

这样才能够更好地把各种优势

组合在一起或者整合在一起

然后 一旦你建立这样的优势之后

你在未来的发展中间

一定要考虑 我怎么样能够去发挥优势

在发挥过程中

还要注意怎么反身强化原来的优势

不能够发挥出去之后不能够强化

那建立优势就会逐步逐步丧失

最后一点 就是谨慎管理重大的战略改变

要意识到这种重大的战略改变

有可能将核心专长变成核心障碍