1.1.2 Development and Improvement of Strategic Management在线视频

那么 在战略管理这个发展的过程中

大体上分成这样两个流派

一个流派就是理性主义流派

他们更崇尚科学决策

这个流派的出现其实是相对于在此之前

人们的决策模式是采取了一种以动制动

而且是采取了没有集中时间

用科学的方法 认真地思考来做出

所以 为了克服这个阶段出现的一系列问题

就产生了人们希望把战略决策

这样重要的决策

能够由事前 理性的

按照一度程序和方法来做出来

所以我们说

理性主义流派的主要贡献在这个部分

理性主义流派中间的第一个流派是设计学派

它产生的最早

它主要的一个贡献就是认为战略的形成

是一个外部环境包括机会与威胁

和内部的环境（优势与劣势）匹配的过程

不断地寻求这种匹配

从而制定一个对内对外都是比较有效的战略

由此产生了

我们后面用的最多的一个模型

就是SWOT模型

另外 他们也注意到战略不是一个决策

而是一系列决策

这些决策之间一定要有连续性和一致性

同时 他们也注意到战略制定的主体

分成很多层次

从上到下或者从下到上

这些不同的主体所做的战略应该有协调性

第三个贡献其实他就考虑到做战略的时候

主要的依据是什么

追求的目标是什么

这个时候实际上已经提出来

战略很重要的是什么呢

是它的独特的特色

这个特色可能是源于它的优势

然后你去评价这个战略可不可靠或者可不可行

很大程度上跟它是否发挥了优势

是否适应了内外环境

是否有连续性 一致性

最后就是是否体现了特色有关系

第二个学派就是计划学派

计划学派相对于前一个学派来说

它是有一个继承的关系

但是它更强调了决策的科学性

这个时候的决策科学性集中体现在

决策是一个什么样的程序

一步一步地怎么走下来

大家不要理解为这是一个思维的过程

实际上战略的制定过程里头

实践中间也是这个过程

思维的过程和实践的过程是一致的

所以我们看到以安索夫为代表的计划学派

就是设计了一个很系统的制定战略思维的程序

这个模式或者程序直到今天为止

都是企业战略管理教学中间

使用的最多 最广泛的过程

一个参照的模型

第三个学派就是定位学派

定位学派实际上是针对前面的设计学派

它是讲的战略是怎么样做出来

计划学派是讲的战略是按照什么程序做出来

他们认为这两个学派

虽然是使得战略决策更加科学 理性了

但是它没有解决一个根本问题

就是好的战略

如何能给企业带来盈利 这样一个问题

所以他们的代表人物就是波特

他提出来从经济学的角度来去分析

一个好的战略

如何能够给企业带来持续稳定的高收益

那我们看到

他实际上做了一个行业竞争分析的模型

主要是来分析企业的利润

有一部分来自于行业选择

另外在此基础上

他又提出来了定位战略

实际上他认为在一个具体的行业中间

哪一个位置能够带来

高收益或者可持续性的收益

哪一个位置更不利于

带来这样一个持续性的收益

所以他提出来一个高差异 低成本的理论

实际上到今天为止

都是企业战略管理的主流的一个理论

那么 这三个具体的流派

将原来处于比较混沌的 感性的战略思维

推向比较科学 有逻辑的 理性的理论

对战略管理的形成起了极其重要的贡献

应该说 企业战略管理到今天都把这些学者

称为奠基性的学者

但是他们的理论贡献如果能够得到有效的应用

它还是有一些假设的前提

那我们仔细分析这三个流派的理论的贡献

应该跟下面这四个前提有关系

一个前提就是它假定

企业的管层管理者他本人

具体一个人

他的智慧 或者他的大脑

或者他的理性水平

是有足够的能力处理与战略决策有关的信息

第二 企业战略管理者是有能力

在特定的时间段里获得所有的信息

第三 企业的环境是相对稳定 可以预测的

在此基础上

企业战略管理者才有可能预定企业的目标

和战略实施过程中的绝大多数的战略的行为

第四 组织必须接受一种

相对叫做集权也好或者中心枢纽式的

或者核心式的战略家这样一种范式

因为一个人在里面的决策很大程度上

就影响了整个企业的决策

基本上他不把战略决策

看成是一个今天我们认为的民主的过程

因为如果是民主讨论的过程

就会对理性的程度打折扣

那么这样一些假定的条件

应该说 在现实生活中间遇到越来越多的挑战

尤其是 当外部环境发生了变化

竞争互动 博弈性越来越强的时候

互动性越来越强的时候

这个假设的前提的成立就受到了质疑

企业战略管理从这个地方

就开始出现了一些质疑

这个质疑主要是由于环境变化导致的

所以就出现了相应的非理性主义流派

非理性主义流派就认为

当你把战略强调越来越科学的时候

导致了极端

人们就发现很多好的战略

并没有足够的信息

并不是足够理性的一个思维的结果

因为当时间越来越短

信息越来越有限

决策实际上是不可能理性的

这样的话 就有一些来自于其他学科的

包括心理学 社会学 人类学等学科的人

进入到对企业战略思维过程的研究

他们试图揭示

高层管理者的战略形成的

真实的过程是什么样子

这一共又产生了六（七）个流派

我们简单地来说

这六（七）个流派他们各自从不同的角度

有点像盲人摸大象一样

他们各自从不同的角度摸到了

企业战略管理战略思维形成过程中的一些特点

比如说 企业家学派

基本上认为一个企业战略的形成

跟企业家本人的价值选择

或者他的愿景构建的过程是密切相关的

特别是在民营企业

或者是一个一股独大的企业里面

企业家担任董事长

他的这种价值追求和判断

往往会替代我们在决策过程中的信息不充分

或者是没有那么多时间去做科学决策的时候

企业家的价值观起了重要作用

而认知学派认为企业战略的制定过程

跟企业家本身的认知的模式有很大的关系

因为 我们大家看到

同样的事物

不同的人有不同的认知模式

他会可能得出不同的看法

比如说吧 两个酒杯碰在一起

酒鬼可能认为是两个酒杯

好色之徒可能是认为两个人在亲密接触

学习学派实际上是把战略思维的过程

看成是一个不断地试错 累积的过程

往往你的前一个决策有可能决定你后一个决策

因为前一个决策它成功了

它有可能让你路径依赖

如果它失败了

有可能一朝被蛇咬 十年怕井绳

所以它跟学习的过程有关

所以它基本上认为

战略是一个不断实践 试错 涌现的过程

权力学派或者来自于政治学

它更认为什么 企业高层管理者中间

他并不是一个人而是一个团体

它内部和外部都有不同的利益

在寻找着这些决策者作为代表

所以战略形成的过程

实际上是不同的利益团体利益妥协的结果

文化学派就认为企业决策的过程

实际上每一个人都有他的价值观

都有他的知识背景

在这个集体过程中

他们怎么决策

集体思维最后形成了什么结果

这个跟企业高层管理者的决策的模式

或者是商议的模式有很大的关系

互动的模式有关系

所以它认为战略的形成

实际上是一个集体思维的过程

环境学派认为战略的形成是企业和环境互动的结果

它在前一阶段它跟环境发生什么关系

就会影响它当环境再变的时候

前一种互动关系所形成的东西

会影响它在后一个阶段的使用

比如说 我们举个例子来讲

如果一个企业

它在是在环境竞争不那么激烈的情况下产生

那当竞争很激烈的时候

它这个转变可能会有些困难

比如它原来是低成本

那现在它要向高差异走

在这个过程中它又会出现一些问题

所以我们看到

战略的形成

实际上是一个企业不断地适应环境的过程

所以 出口加工企业它那种国际化的基因

就可能比单纯的国内的企业要强

结构学派认为战略形成的过程

可能是一个组织不断变革重组的过程

他们实际上认为 变革和重组所形成的东西

对战略的制定产生了很大的影响

这六（七）大非理性的学派

实际上是基于环境的动态条件下

信息有限 时间有限

来去挖掘管理者的真实决策的过程

找到一些原来理性主义学派

所没有发现的一些现象和特点

有效地补充了原来理性主义流派

所存在的一些问题

当然这两大流派曾经对峙过一段时间

有些人强调战略是理性决策

有些人可能更强调战略是非理性决策

那我们看到

其实还有一些学者

他们试图去尝试整合这样两个流派的成果

有一个著名的管理学者

亨利 明茨伯格

大家都知道他提出了双因素理论

他在晚年的时候

就提出来对这两大流派的东西做一个整合

这个整合中间

他提出了5个P的这样一个定义

大家可能会觉得很怪

为什么描述一个东西要用5个不同的定义

我觉得跟这个社会科学有关系

另外跟一个比较年轻的学科有关系

我们一直还在试图去揭示这个现象

在这5个P的定义中间

大家看到

第一个P是什么呢

是计划 Planing

我认为这是一个最最基础的定义

它描述了战略实际上是站在当下

预测环境

寻找影响我们企业发展各种因素的变化趋势

分析它产生的影响

产生企业的战略选择

再通过语境的分析

从中选择出来哪一个是最佳的战略

这个实际上就是描述了战略的最基本的特征

我相信这个定义不会发生很大的变化

战略实际上就是企业管理中间

计划职能中间的一部分

但是在环境越来越动态的条件下

战略并不能够停留在只是计划

我们需要对这个定义

做一些补充 做一些完善

所以下面另外4个P

我认为都是从不同的角度

去补充完善了第一个P

首先 第二个P

就是讲战略是一种定位（Position）

或者叫Positioning 比较合适

因为它是一个动态的过程

这个定义实际上是修订了什么呢

就是战略作为一种计划

过去很强调目标

甚至有一段时间认为目标就是战略

很强调数量目标

认为数量目标易于分解 易于控制 易于评价

但是数量目标其实它有很多的副作用

我认为最大的副作用就是

它有可能在激烈的互动竞争过程中

或者环境变化的过程中

数量目标意义可能没有像以前那么大

因为很难准确地制定一个数量目标

第二个最大的问题是

它有可能导致企业不择手段 为了完成目标

所以 战略是一种定位

意思就是说不要太关注定量的目标

第三个定义是讲的战略是一种愿景

叫Perspective

那么这里面更体现什么呢

战略是一种基于价值的一种追求

同时也不要把目标定的太具体

因为愿景这个词

大家看到愿就是基于价值的选择

景其实是一个粗犷的描述

比如说某某企业提出来说

我要成为什么行业里面的世界级企业

远比说我要在这个行业里

产生两百个亿的销售

要更符合动态环境下企业制定目标的要求

第四个定义就是讲战略是一种行为模式

或者叫Pattern

这个主要是补充什么呢

就是在动态的环境下

信息越来越有限

时间越来越有限

你没有时间理性

或者运用科学方法

这个时候只好依据价值的判断

而这个价值的判断

往往是你过去行为的一个结果

或者一个延伸

比如说你过去喜欢搞关系的人

有可能未来还是喜欢搞关系

过去是从搞生产为优势的

有可能将来他遇到什么问题

首先想的是怎么搞生产

像这种行为模式实际上是对时间有限

信息有限条件下的决策的

一个补偿 一个替代

所以它强调战略

有可能受到高层管理者的价值观

路径依赖 历史这样一种影响

最后一个定义讲战略是一种手腕

或者手法 就是Ploy

过去由于我们环境稳定 可以预测

对手的行为也可以预测

竞争的优势更多来自于规模

而不是创新或者速度

在那种情况下

战略的特点是什么

说了就要做

更多的是描述未来五年我想干什么

并不很关心对手想干什么

并不介意

比如说更多的时间考虑我和对手怎么博弈

那么当竞争互动越来越重要的时候

其实今天我们看到

有很多策略的手段

在这个口子上进入了战略的范畴

战略是一种手腕更强调的是什么

战略有针对性 有对抗性

在某些情况下误导对手

有可能是战略的一个手段

说了的东西不一定要做

只要对手没完成目标

我少完成十个亿没有问题

那如果对手成功地完成了目标

我就是完成了目标

可能也是一个失败

所以这里面 我觉得将来的孙子兵法

或者是很多原来我们看到的一些战术的手腕

可以在这个地方引入到企业战略里面