2.4 Industry Environment Analysis在线视频

那么分析完了宏观环境和市场环境之后

我们要进一步地

将宏观环境和市场环境分析的结果

来预测或者来进一步分析

它对行业环境的这样一种影响

这种影响实际上就是

看宏观环境和市场环境的变化

有没有导致行业环境中间的一些因素

或者是因素之间的关系发生变化

这种关系的变化

它对企业产生的影响是有利的

我们可以叫做行业环境提供的机会

如果是消极的

可能就是分析行业环境变化带来的威胁

为了讲清楚行业环境是什么

我们需要引入迈克 波特

当年提出来的行业竞争分析结构模式

迈克 波特当年在研究行业的时候提出来

原来我们定义行业

实际上是做同类产品的企业就构成了行业

后来他在研究的时候

更多的是关心

有哪些因素影响一个行业的盈利水平

影响行业的竞争强度

从这个角度来说

它就把这个行业的概念扩大了

包括了这样五个因素

一个是新的进入者 一个是替代者

一个是供应商 一个是顾客

然后是行业内部的竞争（竞争强度）

这五个因素及其相互的作用

就构成了我们所说的行业环境

因为环境会变化

会影响行业的盈利水平

最终影响一个在其中的企业的盈利水平

那么所谓行业环境的构成由这五种力量构成

所以我们把这个模型简称为五力模型

那么使用这个模型的时候

我们首先看进入者的威胁

就当外部环境发生变化的时候

我们会看一看

它会不会影响导致这个进入者的威胁增大

或者进入者的威胁减少

如果是增大

那对我们来说是负面的影响

如果减小

对我们来说可能是正面的一种影响 就是机会

为此我们要了解一下

什么因素会构成一个进入者的威胁呢

我们看到这列举了这样几个因素

一个是规模经济

一个行业的规模经济效应越大

那它的进入者的威胁就越小

同时我们看到一个是产品的差异

这包括了有形差异和无形差异

有形差异和无形差异越大

那么进入者的威胁就越小

还有就是第三个因素进入这个行业

最少需要多少投资

我们叫initial investment

最少的需要的投入越大

进入者的威胁就越小

因为越少人有资格进入

第四个因素就是一个顾客

他如果从A供应商转换成B供应商

他本身不发生成本或者发生的成本很少

那么进入者就更容易进来

新的人就会插入进来

如果这个转换成本很高

新的进入者就不容易进来

所以它的进入威胁就小

第五个因素就是进入分销渠道的难度

因为不管能够造出这个产品的企业很多

但是能够让这个产品摆上货架

营销到消费者手上的渠道更稀缺

分销的渠道越稀缺

进入的难度越大

那么新的进入者要进来它的难度就越大

因为它可以造出这个产品

但是它很长时间可能打不开这个渠道

这就是进入的障碍

第六个因素就是除了规模以外的成本劣势

因为规模效应

是降低成本的一个很重要的来源

但是除了规模以外

包括折旧的成本

购买原材料 土地

或者价格或者树立品牌的投资等等

这些因素其实它是除规模以外的一些因素

比如说一个企业很早就建立了品牌

很早就购买了土地 设备

然后用加速折旧的方法

这样就对后来的进入者树立很高的进入障碍

那么最后一点

就是看这个行业有没有政府的政策限制

或者政策的保护

如果有 新的进入者的威胁就会相对比较小

总之来讲 我们看

一个进入者要进入一个新的行业

基本上是受三个因素影响

一个是要看那个行业赚不赚钱

这种信息如果不能够去披露出去

比如说保密保的很好

一般就不会有外面的人进来

第二个 如果有人偶尔进来了

然后被打败了

然后抬出去了

那么会使后面的进入者

就会有更大的恐惧再进入

第三个因素就跟我们刚才讲的七个因素有关

就是后进者它知道这个行业赚钱

然后它也前仆后继地想进来

但是它进来的成本 难度要比先进来的人大

这是第三个因素

所以我们在分析外部环境 市场环境的时候

主要就是要分析它这种变化

会不会增加进入者进入的难度

或者减少这个进入的难度

那么作为一个已经在里面的企业

需要大家记住

如果你是行业的第一个企业

或者前几名的企业

这个时候你就要想

我怎么样制定战略去有意地抬高进入的障碍

阻止进入者进入或者跟进

我们在右边就列出来了

我们可以通过战略行为有意地提高进入障碍

那么第二个因素就是供应商讨价还价的权力

一般来说 如果供应商讨价还价的权力越大

那么制造商它的盈利水平就更低

因此我们在分析外部环境 一般环境

或者是宏观环境 市场环境的时候

我们要分析它会对供应商的权力产生什么影响

有可能使之增加

那就是我们的威胁

如果使之减少

就是我们的机会

那我们看表上左边列出来的这些因素

比如说 供应商所处的行业集中度的高低

所供应的产品的不可替代的程度

以及顾客对供应商是否重要

所供应的产品对顾客是不是重要

所供应的产品是不是标准化的

还是非标准化的

所供应的产品的转换成本高低

供应商是否容易进行前向一体化的整合

如果我们看这些因素

就是影响供应商权力的因素

同样 企业在这个行业中间的企业

你已经进来了

你是第一第二名

那你就会想我能不能通过自己的战略行为

去有意的压低供应商的权力

抬高自己和供应商讨价还价的权力呢

那我们在右边列出来了一些措施

你可以按照这样一些措施

去产生你未来的战略选择

第三个 就是顾客讨价还价的权力

如果顾客讨价还价的权力大

那么制造商它盈利的水平就会降低

整个行业的盈利水平和竞争强度

就会发生变化

所以我们看左边

就列举了构成顾客讨价还价权力的主要因素

那如果外部环境 宏观环境

和这个市场环境发生了变化

就有可能导致顾客的权力

在某一个时期增大

那这样的话 对企业就是一些威胁

这里列举了一些因素

同样 已经在这个行业里面的企业

你要想去制定有效的战略

你也可以选择

我怎么样通过自己的战略选择 战略行为

去刻意的降低顾客讨价还价的权力

提高自己压价的这样一种能力

第四个因素就是替代产品

因为我们看到如果新的进入者很多

顾客讨价还价的权力也大

供应商讨价还价的权力也大

那么这个制造商就感到很困难

在某些特定的情况下

如果遇到危机

比如说地震了

那做铝合金窗的

可能就可以猛抬物价

事实上它很难做到

因为什么呢

因为铝合金窗的替代产品是钢窗

然后再钢窗的替代产品是木窗

那木窗的替代产品

很可能是比如说他不用窗户

他养条狗

那也可以替代这个木窗对不对

那么 这个行业如果有替代产品

它就会给你这个行业提高价格 提高利润

设置了一个终极的障碍

有替代产品的行业

它在制定战略的时候一定要考虑

既要考虑行业内的竞争对手

同时又要考虑替代行业的竞争对手

为什么呢

如果你这个行业进步慢了

替代行业进步快了

它就对你这个行业产生替代

那这就不是杀其中一个企业

而是杀整个行业的企业

这种威胁非常重要

因此我们看到有一些企业

它可以通过自己的战略行为 战略选择

有意识的去抑制替代产品竞争力的提升

或者是产品的激活

从这个角度来考虑

那么最后一个因素

就是在这个行业内的一些竞争的特点

那么我们会注意到

有些行业经常出现恶性的价格战

而有些行业就一般都不会出现恶性的价格战

那我们就研究这两类行业

就发现具有左边列出来的这些特征的行业

比较容易或者比较频繁地

会出现恶性竞争或者价格战的倾向

那我们就要看一下外部环境的变化

或者市场环境的变化

会不会使某一些行业或者呈现出这种特征

或者说就很容易产生价格战

我们看到行业增长缓慢

这肯定跟外部环境和市场环境的变化有关

那固定成本投资越来越高

库存成本高

库存成本高不仅跟它的体积大 价值低有关

更多的是跟技术进步有关

技术进步越快

库存成本就越高

还有就是产品的差异性小

标准化程度高

还有就是产能如果有跨越式的增长

一增长一百万

那那个地区可能消化这一百万的产量

很可能要三五年的时间

这就陷入了一个价格战了

还有就是 比如说

这个行业里面的竞争者的性质差异

有国有 有民营 有合资

经营的目的有差异

那么就会造成他们的竞争

不是基于经济理性

而是参杂了其它的目的

比如说目前在中国的各个行业里面

这种现象就是还存在

因为我们的体制改革还不够深入

那我们下一步国企如果改革

那可能造成竞争性行业里面的企业

它的竞争目的基本上会一样

那就会减少竞争的强度

那最后一个最重要的就是退出成本

那我们看到有些行业

它是用的通用设备

它退出的成本可能很低

但有些行业可能用的很专用的设备

它只要一退出这个设备就很难变现

那么这种行业

一般都会形成就是即使全行业不赚钱

也没人愿意退出

为什么 因为退出的成本损失更大

那么 为了有效地去制定战略

有些企业有可能通过自己的战略行为

去对行业内部的这些特征做一些改变

或者采取一些战略选择

去防止恶性竞争的发生