6.1The Nature and Characteristics of Corporate-Level Strategy在线视频

下面我们讲第六章公司层战略

前面我们介绍了业务层战略

通常在企业里面在业务层之上

会有一个多元化企业的一个总部

这个总部所制定的战略就是公司层战略

我们可以看到

所谓公司层战略大概是这样一个定义的

它是在应对和利用外部环境的变化过程中

从事行业多元化经营企业的总部

为建立发挥行业组合或者哺育优势

而采取的一系列的战略行动

其目的是通过不断地优化组合战略

和组合管理模式

来达到持续 稳定地

获得高于社会平均水平收益的目的

这里面有几个要点我们就点一点

首先 制定公司层战略的主体

是多元化企业的总部

而这个战略的主要内容就是行业组合

围绕着怎么建立发挥组合优势

或者叫哺育优势而采取的一系列行动

这些行动中间有一些行动

是在优化组合战略

调整组合内容 组合之间的关系

另一部分就是

去怎么样寻找一个

和组合战略相匹配的一种管理模式

围绕这两个内容的一系列的行动

这个企业就可以去追求

实现获得高于社会平均水平收益的目的

这个时候我们为什么要用高于社会平均水平呢

因为行业多元化

它可以把平均收益率不同的这些行业

组合在一个组合里面

通过这样的话

去追求达到高于社会平均水平的目的

首先我们看 公司级战略的产生

是源于企业总部

而这个企业总部是怎么产生的

是源于一个单一业务的企业

它通过多元化发展而出现的

简单地来讲

原来比如说有一个企业它是有一个主业的

我们随便举一个例子来说

比如说 科龙它原来是做冰箱的

做冰箱成功以后它可能进入到了冷柜

然后再进入到了空调

当它进入到第二 第三个行业的时候

它在管理上遇到一系列的挑战

这个时候就出现了一个很重要的变化

就是总部 分部制就出现了

总部以后就负责资产 战略这样一部分

下面这部分很可能就负责具体的业务

做出一个总部和分部出现的分离

这样一个情况 总部就由此产生

总部有不同的类型

但总体来讲

这个总部相对于它的股东来说它是受委托人

但是相对于它下面的子公司

或者事业部或者分部来说它又是出资人

所以这个总部它要行使股东权益

它就要设立和行使股东权益相适应的这些部门

这种权力通常我们会包括

比如说财务 人事 资产

投资 战略 法律 审计

这样一些部门 这样一些职能

都是跟行使股东权益有关的

除此之外

如果仅仅行使这些职能的

我们把这种总部叫战略管控型的总部

还有另一些类型的总部

它不仅仅行使股东权益

它还要去行使一些经营的权力

因为它下面的分部或者事业部

有一些的经营职能可以共享

或者需要它去协调它们的关系

那么这个时候就要

设立一些行使经营职能部门的一些职能

这种总部 我们通常把行使两种权力

这种部门叫做战略经营型的总部

那么设立总部

总部存在的主要的价值是什么

为什么要设个总部

在市场经济条件下

其实它完全可以通过市场交易

来使企业之间发生关系

而没有必要将若干个从事不同行业的企业

放在一个总部之下

其实放在一个之下的主要目的是什么呢

就是在市场不完善的条件下

通过这样一种

把三个不同行业经营单位放在一个总部下

它可以产生一些价值

达到1加1再加1而大于3的效果

因此我们说总部存在的理由

就是要创造净价值

这个净价值就是它创造的价值要减去它的成本

包括它本身的运营的成本

和它犯错误的成本之后还有盈余

这个就是总部存在的理由

那么我们通常会想

总部怎么去创造价值呢

当然我们这里要强调

总部有可能创造价值它也有可能摧毁价值

而且在很多情况下摧毁价值的总部并不少

在有一段时间里面

特别是在90年代的中后期

到2000年初的时候

其实中国有很多的企业都发现

它们所创造出来的总部并不创造价值

所以我们在这里就要列出来

总部创造或者摧毁价值的方式有哪几种

这一点是非常重要的

首先第一种就是

总部创造或者是摧毁价值的一种方式

就是它有可能有效地或不有效地行使权力

第二种方式就是它是通过

因为下面的组合 这些企业之间

它有一种纵向相关的关系 上下游的关系

上下游之间的企业就需要组合在一起的目的

就是要通过这种组合来降低交易成本

使内部的交易成本低于外部的交易成本

如果 在环境恰当的情况下

当外部交易成本高

那么有效的构建这种纵向组合

就能够较低交易成本 就能创造价值

反之 如果外面交易成本低

你再构建这种纵向的组合

就可能增加交易成本

那就会摧毁价值

第三种方式就是当你下面的组合

它发现它有可能会

共享营销 共享采购 共享品牌

那么这些共享

就可能产生范围经济或者产生规模经济

那么就创造价值

但如果你构建了这个组合

但是你管理不好

因为这种管理要求很高 非常复杂

为什么呢

因为如果这样一共享的话

那整个企业内部责 权 利就不清楚了

它需要很高的管理水平和很高的合作的文化

才能够把这种组合管好

所以 如果运行的好 创造价值

运行的不好 就摧毁价值

第四种就是下面的组合中间它是不相关的

三个 四个分公司或者事业部

它都是完全不相关的

这个时候 我们通常会认为

总部在里面能够起到的作用

就财务上的范围经济

比如说 把总部作为一个融资的工具

进行资金的放大

在市场竞争不激烈而资源稀缺的情况下

这种总部的财务的范围经济效果就很明显

但是 当外部竞争激励而资金不缺乏的时候

那么总部的这种财务的范围经济

这种资金放大的作用就会产生负作用

为什么呢 因为外面不缺资金

而企业内部的融资就很可能带来

你可以投的出去 你收不回来

所以我们看到

无论如何 总部的这种作用

是很难和银行进行比较的

第五个就是总部本身

由于它是有一种资本运作的功能

它有可能通过投资企业 然后购买

然后获得 创造利润

它也有可能通过出售企业

便宜的卖贵一点 然后创造价值

但是 这里要小心

如果你所进入的行业是你不熟悉的

那你的并购有可能摧毁价值

你的出售也可能摧毁价值

所以我们把这五个创造和摧毁价值的方式

做一个分析之后

我们发现 你这个行业多元化的程度越低

那么总部创造价值的可能性就越高

如果你进入的行业它越不相关的

多元化的程度越高

它摧毁价值的可能性就越大

另外一个发现就是

创造价值 摧毁价值跟两个因素有关

一个就是跟你构建这个组合

基于当时的环境它是不是合理的

这个是叫做组合战略决策

另一个是跟 虽然这个组合是有效益的

但是你的管理模式如果不与之相匹配

那你也可能会摧毁价值

所以我们看到

一个是组合类型

一个是管理模式

这两个要素都跟总部创造 摧毁价值密切相关

因此公司级战略的核心问题就有两个

一个是行业组合的类型

另外一个就是组合管理的模式

这两个东西如果不匹配

那就是说明公司层战略或者总部

没有组合优势或者没有哺育优势

它有可能组合没有优势

甚至有劣势

但如果这两个匹配得好

那就可能产生组合优势或者叫哺育优势

这个词也很有意思

哺育这个词其实就是

父母那个单词parent加上一个ing

大概的含义就是

不管是什么儿子

只要进了这个家庭

它的竞争力就提高

那就要有组合优势

如果有竞争力的企业进到这个组合之后

发现它就没有竞争优势

那它就是组合没有哺育优势

基于这样一个想法 我们看到

公司级战略的核心内容就是两大问题

及其相互之间的匹配关系

所以我们在公司级战略制定的时候

它的基本思维模式就是这样

我们沿用了

原来谈到的MBV的观点和RBV的观点

按照以市场为基础的观点

我们就认为组合战略重要

而组合的管理模式就要相继地配合组合战略

那么这是一种思维模式

这种思维模式

通常是稳定组合战略来调整管理模式

第二种思维方式就是RBV的观点

RBV观点认为什么

管理模式相对于行业组合更重要

因为它有惯性 有惰性

它不是可以随便就能调整

它的调整可能比组合内容的调整更难

所以它就认为组合管理模式更重要

而组合战略应该根据这个模式

来进行相应的调整

按照这样一种思维模式来制定公司级战略

通常是稳定组合管理模式

然后根据模式的匹配程度

来去调整行业组合的内容

当然 这两种不同的思维模式

有可能在实践中间被同时引用

那也就是说我们在制定公司层战略的时候

同时调整行业组合战略和调整组合的管理模式

让它在一个新的地方去匹配

所以公司层战略制定的思维模式基本上是

上来我们要评价行业组合战略合不合理

然后评价我们的组合管理模式是什么

与现在的组合匹不匹配

然后在评价匹配的时候

我们要考虑我们的对手是谁

要考虑整个社会外部环境

竞争的变化趋势是什么

如果考虑这两个因素之后

觉得我们的这个匹配是合适的

那我们就不需要去调整战略

如果不匹配 那我们就需要调整战略

总之 是通过这样一种调整

来实现组合优势的最大化