4.危机决策力提升在线视频

那接下来我想跟大家探讨的是

危机决策力的提升

我们都说在危机管理当中危机决策很重要

确实它事关了我们

危机管理的成效

我们所有的危机管理

都是

要求我们在

每一个节点上的决策

都要尽可能的精准

科学

可行

那我们的危机决策

我们的危机决策能力

如何提升

可能有这样几个方面可能需要我们去注意

首先

我们需要了解

我们要了解决策的路径

这是第一个方面

第二个方面

我们要掌握决策的模式

第三我们要活用决策的方法

第四

我们要改善

我们的决策制度

这几个方面如果我们做到了

那我们的危机决策力才有可能去提升

首先我们来看决策路径

在我们过去

学习公共政策

分析课程的时候

同学们

如果要学习过这样的课程

老师们会

给我们介绍公共决策的这样过程

通常包括哪样一些步骤

是不是会包括问题的界定

然后包括方案的规划

包括

决策

还包括决策的合法化

然后决策的实施

还往后走

决策的评估等等

也就是公共政策的过程往往是一个

很复杂的过程

那就是在前端的问题提出

方案的规划

和我们的决策的这样一个

过程里边

还可以细分出很多

很具体的一些

流程和阶段

但是大家看我们真正到了危机决策情景下边

我们

对决策路径的话是跟日常决策

是完全一样还是应该更加精简

更加简化

原则上应该是什么

是应该更加简化才对

为什么

是因为那一刻我们可能没有那么多的时间

没有那么多充足的时间

在问题提出的阶段里边我们去做论证

在方案规划的阶段里边我们也去做论证

在决策过程里边我们经过仔细的研讨

没有那么多时间

但是他基本路径也还是有的

如果我们真的是

一开始我们面临的这种

狼狗向我们冲来的这种三秒钟的情景的话

大家可以看看

那样一个过程

我们是不是可以

用最最简化的方法先

按照问题界定

然后目标确定

然后方案选择按这样一个

路径来去做仔细的分析

不可能的

因为那个时间给我们的非常少

所以那一刻有可能你面对那个问题的时候

你不可能有时间充分去想

我面对的到底是什么情景

我对面来的狗到底是一个正常的狗还是一个疯狗

有没有时间我们去判断

去诊断

不可能的

所以那一刻也许你把这个过程怎么样

就把它作为最坏的情况去考虑

就假定了

就不会再去考虑

所以接下来你的目标是什么

甚至你都提不出两种目标

提出多余一种以上的这种目标

为什么

因为你也没有时间

所以那一刻可能你马上的感觉是

我就要保护我的安全

这个安全就是什么

我的最大目标

你可能其他目标

根本没有时间去考虑

那接下来你怎么办

所以基本上你有可能会把前两个

就是阶段

都可能做了最简化的处理

你立马就要进入什么

方案的抉择

要么我骑着单车赶紧跑

要么我跑到高处

要么我向狼狗冲去

总之这样一个行为选择

可能就在瞬间当中就怎么样

就要做出的

因此

我们说危机决策

在最最紧急的时候有可能

我们说说不定就是一个本能应急反应

你面临什么样的危机情景你就立马想到要该怎么办

而忽略了前面的一些必要的

一般的日常决策里面必要的那样一个流程

但是我们说危机决策的

这样时间的约束可能也

不见得都像我们刚才

所说的那样一个情境具有那样一个三秒钟的紧急度

有可能它说不定有十个小时的一个长度

有可能或者有一个小时的长度

或者有十五分钟的长度

那假定我们有这样一个时间长度的时候

那我们的危机决策

又该怎么做

是说一下子我们就要跳到怎么办嘛

还是说我们应该

要简化一点但是

这样一个基本的路径是不是还是需要去遵循

我们要先分析问题是什么

我们的目标是什么

我们可能的选择方案有哪些

哪怕是这样一个路径来做一些分析

时间很紧急

我们也要有一定的时间来

探讨一下问题怎么样

然后我们来看目标怎么样

那这个方面我们可以给大家

来去介绍一下我们过去

在我们危机管理课上危机决策课上

我们历年都要做的一个

情景模拟就是

运用一个美国大片

叫最高危机

来做情景模拟

那这个大片它讲的是

恐怖组织基地组织

劫持了一架从希腊雅典

飞往美国华盛顿的

一个大型的客机

三百多人

那它劫持这架飞机

在空中

还对

机上的人质

实施的一些威胁

那美国的国防部该怎么办

我们模拟美国国防部

还模拟有关方面

反恐方面

新闻方面

还有专家方面等等

来去面对这样的情景该怎么做

我们有很多具体的发现和体会

其中一个非常重要的发现是什么

我们发现我们在

即便给大家有十五分钟的研讨时间

我们在研讨的时候

也会把我们的目标

更多的聚焦到

这三个阶段里边的哪个阶段

第三个阶段

就是怎么办

而很少会花时间去探讨问题是什么

然后目标

应该怎么设定

后来发现

我们这样一个思路

我们这样一个行为反应习惯

有可能是对的

但有可能给我们造成什么

巨大的风险

为什么

因为

你面对问题

面对一个危机情景

立马上来就想怎么办

你好像假定了一种问题

假定了一种目标

可是你没有对那个问题没有对那个目标做

一个论证

很可能你会差之毫厘

谬以千里

因为这个案例

它给我们显示的特别有意思

我们一般的想象

这个劫持飞机的恐怖行为

可能就是想劫持飞机

然后来实现他们原有的那些

比方说放他们的领导人等等

没有想到

恐怖分子其实是拿这架班机

不仅仅是救他们的领导人

更重要的是要实施一个

大规模杀伤性武器的一个伤害

想在

美国的华盛顿造成更大的恐怖行动

那这个方面一般人想象不到

可能只有专门研究恐怖分子

和恐怖组织的这些

专业人士

他们可能对这个恐怖组织

一些行踪和他们的动向

有一些深刻的洞察

那一般的可能想象不到这些

所以最后你这个决策如果没有相关专业的

专业人士进来

没有人对相关的问题

相关的目标的确定

来做一定的探讨的话

那我们真的可能会出现怎么样

我们做常规问题的假定

常规目标的假定

人质安全问题

不会想到它是一个国家安全问题

那所以我们采取相应的策略就是尽可能让它降到

地面上

然后地面上解决

那也许这样的结果怎么样

最后如果

恐怖组织实施成功的话那可能

真的是我们不愿意看到这样一个严重的后果

也就是更严重的后果

我们可能没有充分的估计

可能会出现我们前面提到的叫

差之毫厘谬之千里的现象

那因此在危机决策当中我们说

如果你的时间高度紧急

当然我们可以简化

相关的流程

我们可以立即进入

比方说怎么办的这个阶段

但如果还有一点时间

我们恐怕还是要花一点时间来去怎么样

探讨问题是什么

真正的问题是什么

然后我们设定的目标

可以做什么样的一个

有序的安排

比方说一开始我们也

不能够完全去肯定说‘

那它一定就是有一个

更大规模的大规模杀伤性的这样一个

威胁国家安全的问题

那么我们也可以怎么样

先按常规的那样问题来设定

但是我们不能不去做最坏情况的什么

准备

那所以一旦随着时间的推移

你掌握信息的这样一个完备

你能够足以去判断说

他可能怎么样

一个更大的问题是

要威胁到我们的国家安全

所以那个时候我们在做策略的转换

应该也还是来得及

比方说他在进入美国领空之前

你是可以

全就把它当成是威胁人质的安全

机上人质的安全

但是一旦进入美国领空

可能人质安全的问题就要

放在第二位而国家安全就会怎么样

放到第一位

如果降到地面上

那就更是如此

所以我们也许可以把它分阶段来看

这样的话我们危机决策的策略

战略才有可能更加

有的放矢

取得更大的成效

这就是我们说危机决策的

路径

需要我们来去关注

那第二个方面来说是

我们需要要掌握相关的决策的模式

危机决策和日常决策

它们可以说

都有一些共同的模式

但是危机决策条件下边

它的决策模式可能有些特殊的要求

其实在我们刚才的探讨里边也已经提到了一些

比方说一个

它是更多的会去

要采取的的是直觉决策

还是更多采取分析决策

我们的日常决策更多采取分析决策

但是危机决策条件下边

我们不排除分析决策的价值

但是

可能很多的时候是更需要我们怎么样

要靠直觉决策

如果说我们要更多的

来依靠直觉决策的话

大家有没有发现其实对我们带来一个更大的挑战就是

我们适应直觉决策吗

我们在平常的时候

我们的决策风格可是不一样的

从心理学上讲

我们每个人的决策风格

也可以分成直接决策型的风格和这种

叫分析决策型的风格

大家有没有发现平常到

大商场买东西的时候

我们那些表现是不一样的

有的人大商场买东西

可能到了一个地方

看中一个当即就能怎么样

拍板

有的人到了大商场力左看右看

货比三家

左三圈右三圈最后怎么样

拿不定主意

还买不了东西

大家看这两种人

他们各自属于什么样的类型

一个叫直觉决策型

一个叫什么

分析决策型的

那在平常决策的时候

也许我们这个还影响不大

可是到了危机条件下边

我们更多的是需要这种直觉决策

如果你原本就是一个直觉决策型的人

到危机那一刻你的适应能力就会怎么样

转换层面就会更低适应能力就会更高

更大

但是如果我们平常是一个分析决策型的人

到危机那种条件也许我们也能转成是

直觉决策型

但是

我们转换的难度

转换的成本要怎么样

要大很多

那所以

我们说要适应危机决策的这样一个

一个模式的需要的话

可能需要我们平常

就要针对我们自身的决策风格

来做相应的什么

训练和准备

你才有可能适应这种危机条件下的那种特定需求

当然在决策模式方面可能还有其他的一些划分标准

这在日常决策里边我们也会

用这样的一个标准

比方说理性决策

渐进决策

垃圾桶决策模式

它是按照人们的理性程度来去

来去做一个划分

理性决策它就要假定人们的理性能力是无限的

是很高的

那可以对所有的问题

目标和相应的方案

都可以做理性的分析

择优最后可以做出一个

相对比较精确的

准确的一个判断

和决断

那渐进决策它可能不是

它假定人的理性能力是有限的

那么人们不可能

完全了解问题

实质

原因

演化的规律

那么对于有关政策的目标

和相应的方案

方案的效果

也不可能做到完全的一个预知

那这种条件下边它要靠时间

要靠慢慢信息的完备

然后在这个过程里边逐渐的去

了解问题本质

了解相关的目标的设定

来去做方案的分析和比较

那这叫渐进决策

还有一种就是

可能对于有些情景

我们可能压根就没有

足够的这样理性能力

比方说对于垃圾桶里面到底每天装着什么垃圾

是垃圾我们都知道

但是什么垃圾

有可能我们并不能够怎么样

很清楚的去判断

那所以

我们在没有实行分类垃圾的条件下边

你说垃圾桶里面是什么

或者我们要去预测说

下一个时间

比方说下午今天下午明天

这个垃圾桶里面会有什么样的垃圾出现

我们其实预测上怎么样

非常困难

当然如果我们做了分类垃圾的这样一个

设置以后

也许我们对分类垃圾可以怎么样

可以大体有一个归类判断

相对容易

但它依然

对具体的

比方说厨房的

这个垃圾

那么它的具体的一个

一个类型可能也很难做出一个准确的判断

那所以垃圾桶决策的话

其实就是说我们的理性决策能力是

极为有限的

甚至是没有

那怎么办

那这种不同的这样的决策模式有可能在我们的

危机决策里边

都会出现

说不定有时 也是需要去运用的

那当然还有其他的一些

划分标准比方说

有的划分成

叫领导精英决策

那这里边就是说精英的决策

作用更大

民众的参与相对有限

然后还有组织行为决策

还有官僚政治决策

其实关于这一方面学术的研究里边实际上

学界有很多不同层面的研究

比较早的来研究决策模式的

是美国哈佛大学

肯尼迪政府学院的阿利森教授

他从六十年代开始研究古巴导弹危机

这样一个案例

美国

苏联

和相关方面

他们当时是怎么样去

来界定问题

怎么样设定目标

怎么样做他们方案的选择

他分别用了理性决策模式

用了组织行为模式

还用了官僚政治模式

这三种不同的模式

来去分析当时的古巴导弹危机

大家有想了解

这样古巴导弹危机的具体过程的话

我可以建议大家看一个电影

叫惊爆十三天

这个电影大家可以在网上看

这是整个古巴导弹危机的

全部过程

对那样一个事件

前前后后的危机的决策过程

可以有更加深度的了解

第三个方面我们说要活用决策方式

危机决策条件下边

它的决策方式

有一些要求

首先

时间很紧急所以我们叫快速决策

我们不能像日常决策那样我们可以拖

今天做不了明天再做

没关系

可是危机条件下不行

它要求我们必须在规定的时间里边

有限的时间里边

就要做出分析判断

做出我们的行为选择

采取实质的行动

那所以快速的决策

至关重要

第二个方面

我们说

说不定我们可以

用一些前景决策的一些理论方法

它可能要去看

我们面临的威胁度到底有多大

然后它可能会决定

我们这样的一个决策

是不是会随着这样损失值的增加

而有一个

突变的可能

那当然还有可能一些其他的

可能的一些决策

比方说我们要

咨询 专家

因为有些情景下边

需要专家的支持

那我们要有

这种特别紧急状态下的

专家咨询的这样一个机制

那专家咨询机制的话对我们决策来说

应该说是非常好的一个支持

是非常必要的

但是它也需要

一套完备的专家咨询紧急咨询机制

来加以配套

比方说我们到紧急条件下边

我们必须能够第一时间

能够找到能够支持我们决策的

真正的专家

可是我们在

到那一刻的时候我们会发现

我们想

找的那个专家可能一时间是找不到的

为什么找不到

可能有很多的原因

一个

我们那个专家库里边

不全

我们遇到的情景是新情景

我们也有专家库里边的专家信息资源

我们找不到一位跟这样危机情景匹配的

真正的专家

那还有即便

有一个专家在我们这个库里边

可是这个专家

那一刻我们能不能联系上

也是一个麻烦

他可能在上课

不能接听电话

他可能在国外参加会议

根本回不到

你的现场

诸如此类

那如果说这个专家

不是没有

有的

不是联系不上

能联系上

甚至他还可以到现场

但是

我们真正在

决策现场

我们来听取专家意见的时候又会出现什么样的情景

专家们的意见

如果是一致的跟你的意见是一致的

好像好办

你看我得到了专家的支持

但是如果专家的意见跟你的意见完全相左

这时候到底听谁的

是不是问题就来了

到底听谁的

那这里边恐怕

我们作为危机决策者

要秉承一个原则

专业的问题听专家的

如果需要协调或者

政治的判断那是听谁的

还是听领导者的

所以可能我们不能取代专家的专业判断

但是我们也不能让专家们去

做政治判断

那我们还得在专家意见的基础上

我们还要保持我们

综合决策的一个判断力

当然还有一些情景下可能是

我们到场的专家不是一位

可能有好几位同行

他们的意见就相左你怎么办

所以这个时候可能是最大的麻烦

甚至他们吵得一塌糊涂吵不出一个方案

那这时候

有些领导就说

完了

我听专家的还不如怎么样

不听专家的

听专家的结果听到最后自己不知道该怎么办

会出现这样的情况

但是

我们就说

如果专家们意见有分歧

这说明

我们可能对有些具体情况

了解的

还不够深

我们专业的判断可能也不能完全解决问题

所以在那种条件下边

那也许我们可能

就要采取一些风险决策

我们可以按

其中的某种意见先做

但是我们要保持我们决策的开放度

来根据事态的进展

新信息的获取

来及时调整我们已有的方案

我们不能够

说一错再错下去

或者将错就错

那我们可以怎么样

我们可以

来保持一个叫阶段性

适应性的

一个全面的一个决策策略

这样的话有可能是

比较适应危机决策的这种

特定的需求

那当然有时候我们还需要一些政治的这种咨询

我们说有专业的决策

有政治性的决策

那专业的决策我们咨询专家的意见

我们涉及到危机情境当中一些政治的判断

和政治的决策

有可能要启动一些紧急的政治协商机制

要跟相关的政治主体要做什么

做及时的沟通交流

来尽可能的获取更多方面的这种政治支持

然后来去有助于我们危机决策的顺利推进

那所以这个方面

恐怕也是我们在危机决策当中

要必须去关注

那具体的这样一个决策的方式里边可能还有其他的一些

尤其是对于那种具有高度不确定的

一些决策

那我们有时候

会采取一些

这种自然决策的方法

有时要运用一些

不确定决策的思路

甚至模糊决策

全面决策等等这样一些策略

但在决策过程里边

恐怕我们还需要关注

另外一个方面的问题

就是什么

就是我们的群决策

和这种自主决策

这个关系怎么样去处理

我们说一种方面

我们需要尽可能来去发挥群体决策的智慧

在危机情景下我们会发现

有时候任何一个个体的这样一个决策智慧

都是有限的

多一个人

多一个群体

来帮助

也有可能会让我们对一个问题的看法

有一些相应的补充和调整

那因此

有一种说法叫三个臭皮匠顶一个诸葛亮

那这样一个群体智慧需要我们去关注

但是在群体智慧发挥过程里边

有时候也会出现群体决策的盲失

因为群体决策里边

有的时候它不是完全自主的

也不是完全都是平等的

说不定在群体决策里边说不定某些个体的影响力会更大

它的意见可能会

把很多人的意见怎么样

都吸引过去

说不定走到了一个错误的方向

当然还有一点群体决策因为它需要沟通交流

需要更长的时间成本

那因此这样一个时间成本

会使得我们的危机决策

效率会怎么样

会低下

那总之

我们群体决策当中的这样一些问题

其实是非常值得我们去关注的

那么优点是需要去发挥但是缺点怎么样

需要我们去规避

那还有一点我们说

在危机决策当中

尤其是我们第一现场的一线的

危机决策者

他必须要把握好这种

服从上级决策和这种个体

一线自主的决策的这种平衡

那么在某种条件下边他可能还

要有什么

将在外军令有所不受的

这种勇气

因为最了解现场情况的是你

不是你背后的上司和上级组织

那如果你什么事情都要层层上报

或者上级批准你再做决策

时间紧急

那可能会贻误战机

那所以在军事

战争里边

那么通常情况下就要求是

将在外军令有所不受

这就要给一线的指挥者

决策者

要足够的

这种自主选择的这种这种灵活处置空间

所以这样一个机制也是必须的

那这次我们说何种决策方式

那还有一个方面我们我们说的是完善决策制度

那决策制度里边可能涉及两大方面

一个方面我们说是决策的体制

还有一方面是决策的机制

那决策的体制

我们可以说他主要是讲决策的一些权力

关系的安排

还有组织之间结构性的安排

比方说遇到一个什么情况谁是负主责的

谁是支持责任的

而这样一个权力关系它就必须非常的明晰

出来一个事情之后中央跟地方之间

到底谁负主责谁负支持责任

那这也需要一个

权力的安排

那这种权力安排我们可以把它称之为什么

叫体制型安排

那当然还有就是在既有的

这样体制一定的情况下边

我们可以对决策的流程

决策的方式

做不同的组合

然后形成不同的机制

比方我们可以说

有快速决策机制

跟那种

按部就班的决策机制可能就不一样

然后我们可以有科学决策机制还有依法决策机制

可能还有协调决策机制

那还有

负有一定责任的这样的

决策机制

也就是问责机制

那这些可以说

在既有的体制下边它如何去

来去做方式流程的这种

组合安排

这就构成一个机制性的考量

危机决策我们说

今天我们面临着一个非常重要的体制转型

这个体制转型可能包括这几个方面

一个方面就是

原来我们比较强调政府主导

甚至单行

现在肯定要

继续发挥政府作用的同时我们要更多强调

社会参与的作用

当然这个社会是有序参与

那第二个方面我们说

要强调的是集权于上

还是说我们要分级负责

集权于上它有它的好处

集中统一

但是它由很大的缺陷就是它的效率不大

那我们

其实说2003年以来

我们越来越多的引入的叫分级负责的概念

有统一领导但是更强调什么

分级负责

如果一个突发事件发生了

我们通常情况下强调说地方为主

来加以应对

比方说像天津

天津港的特大爆炸发生以后

那就主要是以天津市

为主体

来去应对

这场危机

那当然还有一个方面是说党政之间的关系

那过去我们说党政一体

那今天

我们说他们其实之间会有一定的分工

但这分工又如何合理化

肯能也需要去加以考量

但今天我们又有一些新的要求比方说

党政同责

一岗双责的这些要求

也提出来了

过去可能我们出了突发事件以后

大家会发现往往问责的

是政府领导人

那地方的党组织的领导人往往

不容易受到问责

现在要加大

就是党政同责

一岗双责这样一个机制

也就是说要调动地方

党组织的这样一个积极性

来更多的卷入到一个

应急过程里边来

来发挥这种综合协调的作用

这是一个新的变化

那这一张图给我们展示的是国务院

它的一个应急和危机决策的一个

架构体系

那这边我们可以看是国务院的

常规的一套决策的一个

机制

比方说国务院常会

还有下边的就是我们的

这个常设的一些

委员会

或者说专业的部门

那这边我们说是应急体系

这个应急体系它主要涉及的是什么

有中间的这一块

我们可以看到是国务院的应急办

它在办公厅下边

然后这边可以说是一些专业的应急部门

这边可能是一些综合性的应急部门

比方说专业应急部门里边像

防汛抗旱指挥部

还有抗震救灾指挥部

那它们可能都属于什么

相对比较综合性的

而不是相对专业性的

一个部门

那当然还有可能有一些

那个跨部门的协调机构

比方说食品安全

领导小组

那有可能它属于一个

跨部门的

协调性非常的强

当然我们说刚才的那样一个抗震救灾指挥部

其实它协调部门也不止单纯就地震局

它也有很多个部门

但是它主体会落在

一个专业的部门里边去

那所以今天我们可能还面临一种任务

就是我们的决策体系

要不要在现有的机构

体系的基础上

我们要将来成立国家应急委员会

因为这个问题的话

我们在地方层面像北京市已经有

北京市应急委员会

成立

其他的地方也有类似的尝试

但在国务院层面这样一个机构还有待于

论证

有待于来建构起来

但是现在从中央层面它有一个叫

国家安全委员会

那是一个党的组织

那将来那样一个组织跟我们要

设计的这样一个国家应急委员会它们之间又是一个什么关联

也可能需要大家来进一步来做一些

研究

这是关于组织体系的问题

关于机制的变革

我们这里边给大家展示的有

六大方面

可能有内部决策

到决策的沟通

就过去我们都是

叫外松内紧

现在我们要更多加强决策的沟通

由部门的决策到什么

到各部门的协调和联动

像非典来了

像甲流来了

我们建立指挥部

建立联盟联共机制

这就是一个转变

领导人的这样一个经验决策

要到科学决策的一种转变

那还有临时的决策到规范的应对

然后

到应急的时候才想怎么响应

然后我们到要提前做主动的学习

然后到从一个结果问责要向

更多的向过程问责方面去发展

在机制的转换方面有这样几个

主要的一些方面

当然这也不绝对

因为具体的

机制的建构还要保持机制的灵活性

那这是我们给大家

探讨的是危机领导力提升的

几个主要的方面

也就是说我们要了解危机决策的路径

我们要掌握危机决策的模式

要活用危机决策的方法

我们还要完善我们危机决策的

有关的制度安排