当前课程知识点:公共危机管理 > 第七讲 危机协调与组织学习 > 2.认识危机协调的已知规律 > 2.认识危机协调的已知规律
好
刚才我们
基本上完成了
第一个
环节的
讲述工作
实际上主要是给大家
提供了一个
感性的印象
从
规范的层面
也就说因然层面
应该是建什么样的机构
以及
在
实务操作中
我们到底
怎么样来
承担这样应急协调工作
给大家提供一个感性印象
下面我们
稍微学术一点
给各位同学
提供一下
我们
既有的学术研究
到底为
应急协调工作
提供哪些知识
应急协调工作占一个
复杂的黑箱
我们到底
揭开了多少
到底
多少规律
被我们所掌握
能为为来的
应急协调工作
提供支撑
所以我们这里用
认识危机协调中的
已知规律
在开始具体讲述之前
我不得不
非常遗憾的
告诉各位同学
实际上
应急管理
或应急协调工作
这个黑箱
我们目前
只开了一个小角
只看到了
它的一点点
为什么
在每一次
巨灾完成之后
如果大家
关注应急管理的研究
或关注危机管理
关注公共管理研究
就会发现
实际上
基本上
所有的期刊
都在
重新又讨论一遍
协调到底出了什么问题
这次
灾害中
协调
哪方面做的不好
我们应该
下一步怎么来干
所以就是
我们现在把
目前所能
掌握的规律
给大家分享一下
首先就是
这个规律
可能
觉得
不是那么的
让人感觉到很
这个规律
我们把它称为什么
在任何危机的
处置初期
混乱的状态
都不可避免
可能现在有很多
的人一直在尝试
能够
让危机由
常态
或者说让
参与危机应对
危机协调的这些
公共组织
能够由
常态
很平滑的
转移到
非常态中
其实这是一个
非常美好的构想
在我们分析了
很多很多
次的
突发事件的应对
事实上
基本上我所观察到的
除非常规性突发事件
比如说我们现在的
应对一次台风
或者小规模的台风
这就非常常规化的
但绝大部分巨灾情况下
短暂时间的chaos
短暂时间这种
混沌状态
是不可避免的
所以呢就
大家可能在
安排
危机协调
或安排一些
突发事件处置的时候
可能要把
这样一个事情
比如说在
危机处置初期
想建立一种
快速的有效的
协调
是非常难的尤其是
巨灾情况之下
混沌状态
或短暂的混沌状态
可能是不可避免的
然后作为一个
前提来进行考虑
这样的话可能我们就
不会过于纠结于
这样一个问题
除此之外就是
为什么
会有这样一个chaos
的情况的存在
我想这是可能
跟我们
剖析
任何一个
组织
这里不仅是公共组织
任何一个
组织的本质
有很大的关系
大家可能
读过
一些组织的文献
比如说
在
60年代写过一本书
这本书实际上给大家
提供了一个
组织跟外部环境
会建立怎么样一种
交互的关系
我记得刚开始
一开场
同学们互动的时候
可能意识到
组织所面临的环境
不确定性的
充满不确定至少
这样就说
所有的
组织
建立各种各种
规则
建立各种各样的
程序
建立各种各样
惯例
它目的是什么
目的实际上是为了
减少不确定性
所以
我们观察所有组织
都会有惯例
都会有程序
我们是为了
减少不确定性
所以会有各种
规则约束
尽可能的来
保证我们的组织在
确定状态之下
能够
寻求尽可能
高的效率
寻求尽可能
大的有效性
所以
所有的组织
从建立之初
基本上都有
这样一个
追求
或这样一个目标
就是因为
组织在建立之初
有这样一个目标
而我们的突发事件
是不是它是
充满了各种各样
的不确定性
我们追求
确定性的这种
惯例
程序
在
应对这样
不确定性的时候
我们会显得
非常笨拙
或非常僵化
所以从
组织建立的
本质来讲
跟
危机
所带来的
各种各样的
不确定性
它们
天生就有一种
不可调和的矛盾
所以从这个角度来讲
在任何的
突发事件
爆发的初期
我们要容许
组织
来
从自己原有的
僵化的这样一些
惯例
程序中
跳出来
来转化成为一种
柔性的
或者说是来
接触这样的状态
来用一种柔性的状态
来应对这样一些
非常规
突发事件
或者巨灾
给组织本身
带来的挑战
好
这个是
我们从组织
自身的
本质的出发
来剖析
为什么
在
突发事件
应对的初期
混乱
是一种
基本上
不可避免的
常态
好
我们接下来讲授
关于我们
突发事件
应急协调中
目前所知晓的
第二条规律
目前这条规律
主要是围绕
协调
工作
在目前的
工作
在目前的
我们国家至少
观察到的一些潜规则
潜规则是
比如说
任何一个突发事件
不管大小
发生了之后
大家可能都看到
领导
第一时间奔赴现场
第一时间的show up
这个事情大家在
不同的新闻媒体报道中
都会看到这样一个现象
领导到了现场之后
据我们跟
不同的突发事件应对的
这些官员进行沟通
他们会认为
只要领导到现场
谁官大
谁就是现场第一指挥者
这个现象
也是大家可以理解的
也符合我们目前
行政体系特点
但同时
这些官员都意识到
这是一个不对的事
为什么要谁官大谁指挥
谁官大不代表
谁应对
或处置
突发事件的能力
就一定强
所以
怎么来
处理
这样一个潜规则
怎么样来
避免
到底谁官大
谁行政级别高
谁来指挥
这样一种潜规则
来重塑
应急管理
或者说危机协调中的
该有的科学的状态
这个可能是
很多
人都在想的事情
现在这个事
有没有什么突破
只能说目前
在我们国家
有一定的尝试
我们
目前给大家
举的一个例子
是广东省
14年开始
推出的一个尝试
实际上这个尝试也是
学习国外一些做法
什么样一种做法
它实际上把它
称为突发事件的
现场应急指挥官
就是我们
培养这样一批人
他可以是消防队长
可以是
高级警官
或者说一个军队的
负责人
或者这样一批人
我们认为
他的
突发事件应对能力比较强
从理论上来讲
这部分人更应该
充当
现场的
第一指挥官
和第一责任人的角色
这个
广东省
希望通过这样一个文件
推行这样一个办法
能够让我们
重述这样一个情况
这个在西方比如在美国
它是有这样一个角色
他们把它称为fedral coordination officer
这样一些人
承担着这样一个角色
懂应急管理
懂应急响应
而不是到现场之后
谁官大听谁
用这样一种方式
来重述
现场应急协调
处置中的
科学性的原则
这是我们
目前所认识
第二条规律
行政级别
跟科学性
或者潜规则
跟科学性之间的关系
大家看下幻灯片
下一规律
实际上就是
提了这样一个疑问
危机
可以让官员
放弃自己原有的
政治斗争
或摒弃政治
来
并肩作战因为
危机这是一个
紧急的情境
它不同于常态
所以在危机状态之下
我们应该齐心合力
一起来做
平时我们的
恩怨一笔勾销
大家觉得这个事
现不现实
要看危机有多大
你提供了一个
第三方的条件
要看危机有多大
但实际上
就既有的研究发现
其实这个事
还真不太现实
就是官僚斗争
或官僚之间的这种
竞争
或者互相的倾轧
可能在
真正的
突发事件应对中
它实际上是
并没有消失的
比如官僚政治
在整个危机
应对中
真的是有很多体现
我们给大家
举得一个例子
这个例子
是
来自于美国的
飓风
卡特琳娜
应对中
这里面我给大家
举那两个例子
体现在这个飓风应对中
它涉及到了
两个比较典型的
官僚政治
在
巨灾应对状况下
它实际上
还是在斗
而且斗的还很激烈
一个就是
刚才
提到的FEMA Fedarl Emergency Management Agency
美国的联邦应急管理局
另外一个机构叫DHS
Department
of Homeland
Security
也就是说
美国的国土安全部
实际上
911之前
也就是联邦应急管理局
它实际上是一个
独立的
内阁级别的机构
在911之后
美国为了
重述自己的反恐政策
实际上把
美国联邦应急管理局
合并到
后面这个机构里
就是美国的
国土安全部中
实际上
这个事情
发生在03年前后
但是
这个飓风
实际上是发生在
05年左右
它在飓风
发生的过程中
实际上
正式在
国土安全部
合并
重组
一个组织结构的
变革跟调整过程中
没有
应对飓风的时候
实际上FEMA的Director Michael Brown
跟DHS的Director Chertoff
它们之间实际上是
互不认可的
一直认为
应该是独立的机构
我凭什么听你的
你是国土安全部
所以他们之间有
很多的官僚斗争的
但事实上
在真正应对
卡特琳娜飓风
的过程中
更多的
FEMA还是
不认可DHS
它还是
依托自己原有渠道
直接向总体布什汇报
所以
可见在
真正的
巨灾应对
卡瑟琳娜飓风
很大的巨灾
在这样一个
巨灾应对过程中
实际上官僚政治
还是一直在持续的
除此之外
布什总统
路易斯安那州州长
布什总统是哪个党
共和党
路易斯安那州州长
所以
实际上
这里面还涉及到
另外一个问题
联邦政府的
首脑
跟地方政府的首脑
他们因为政见
党派不和
实际上在
应对卡萨琳娜飓风
过程中
还是有所体现
比如说
布什总统
看到路易斯安那州
它应对飓风不当的时候
感觉他们无能为力
做这个事情的时候
他想把
路易斯安那州的coast guard
海岸警备队
收归国有
用军队统一指挥
但路易斯安那州
绝对不同意
不仅仅出于
自己的独立性
角度考虑
可能还有一些其他的
官僚政治的因素
我们之间
不应该有
很亲密的合作
所以就是
大家可以看到
在这样一个
巨灾的情境之下
实际上
官僚政治
也并没有停止
除了这个之外
我们这里
给大家分享了
刚才讲的这些内容
实际上都是讲的
组织之间的协调
刚才那位同学提及
实际上
组织内部
个体的问题
组织间的协调
除了我刚才
举的这几条
规律
我们已经发现的规律
还有其他这几个
方面内容
我觉得也可能是
需要跟大家
稍微分享一下
时间关系
不可能一一展开
首先一个就是说
大家必须认识到
一个本质的问题
因为
各个组织
都想
确立自己的组织边界
在
协调这个事情上
大家是没有意愿
来打开自己的边界
来欢迎别人
跟我们一起合作
这个是一个组织的
天性
所以
缺乏意愿
是协调中
遇到的一个
很重要的问题
如果要想
在
协调中
快速的
能够让
协调工作做好
怎么样能够
构建一个
信任体系
让大家之间能够
快速的
建立信任
建立共识
可能这个事情
怎么样来
重建信任
或快速建立信任体系
这个可能
也是协调工作
需要解决的问题
如果你看到一些
协调工作的
这样一些文献
我们把它称为swift trust
这样一些因素
实际上对于
协调工作影响
也是有很重要的角色
另外就是
协调更多
形式
体现一种自组织的形式
也就是说
在验证了
自己的
常规应对体系
常规的途径
常规的一些惯例
无效了之后
或者说失败了之后
这样一些
自组织的形式
可能在很多
突发事件应对中
都会有所体现
另外可能
还有关于领导者
角色
可能我们
目前的体系
很多时候
刚才提及的
就是说谁官大
谁级别高
谁就可以是
发布命令
协调工作
但事实上
要真想
做好工作
促进协调工作
其实领导者的决策
有所改变
不能是
原有的这样一种
命令指挥的模式
可能更多的是要有一种
促进融合
这样一种角色
才能更好促进
协调的工作
除了这个之外
刚才讲很多是正面的
建立信任
自组织
领导变成更亲善
促进融合
全是一些正面的变化
还有一些负面
鞭策大家
我们
要想
促进协调
必须与
负向的问责
结合起来
负向问责也是
很好促进协调工作的
另外一个帮手
这样一些原则
实际上给大家
稍微列举
大家如果感兴趣的话
可以看我们推荐的
相应的文献
好
我们刚才谈了
很多
都是
组织间
或组织外部的
怎么促进协调工作
接下来给大家分享
在组织内部
怎么促进协调
怎么建立共识
怎么让组织
工作更为有效
有劲往一块使
首先给大家
介绍一个
认知偏差
刚才可能一开始
有同学说
不同人想法不一样
不同人认识不一样
我们大家可以介绍一下
在人
或不同的人
可能会遇到
在
自己的心理
内在上
会有对事物的认知的
偏差
认知偏差是什么
我们大家可以看
幻灯片上这个例子
现在我们给大家
稍微读一下
假设说
你作为一个管理者
你现在管理一个辖区
你的辖区
可能会遭受
来自于
H9N7
假设的一种
新型流感的影响
据估计
你们这个辖区
或者你这个社区
有600个人
感染这个流感
那现在
医学专家建议
使用下面两种药物
但这两种药物
分别存在
一定的不确定性
分别看下
怎么样不确定性
A药物
我们认为
使用了之后
有可能会
可以
挽救
200个人的生命
600个人里面
我们可以用
A药物来挽救
200个人生命
B药物
我们使用了之后
它有
不确定性
可能会
三分之一的概率
可能会治愈所有人
而有
三分之二的概率
一个都救不活
大家看一下这个问题
你到底会
如果说你作为管理者
你作为执政者
你会选择哪个药物
大家都要做判断
这次我要大家举手
每个人都要做判断
你这个社区
或你这个辖区
有600个人
感染了这样一个流感
A药物
可以挽救
200个人的生命
B药物
有三分之一的概率
能治愈所有的人
有三分之二概率
一个都救不活
好
我想大家都是
清华大学的学生
应该是
一看这个事就知道
应该选什么答案
大家举下手
选A药物的
请举手
这没有对错之分
选A药物的举手
A药物1位
还有谁
不准弃权这个事
1位
2位
3位
4位
4位选A药物
你确定你判断清楚了
所有人都判断清楚了
4位选A药物
剩下人全部选B药物
确定
那选B药物的举手
1234
好
也是4位
打成平手了
谁弃权了
都是4位
好
我们再看一下
我们
同样
这两种药物
我们现在这样
来定义
A药物
我们认为
肯定会有400个人死亡
B药物
会有三分之一的概率
零死亡
三分之二的概率
全部死亡
那你们现在
要选A药物
还是选B药物
选A药物的举手
为什么都不举了
你们都选B药物
那选B药物的举手
这么多选B药物的
几乎全班都选B药物
好
没有对错之分
我们只是做一个
小的实验
是来
帮助大家
认识到
认知中的偏差
事实上
我们在
刚才我们的实验
可能支撑了第二个
在其他国家做了很多
实验
其实选第二个
在第二种情况的
描述里面
实际上选第二种
是居多的
而在
第一种情况
阐述里面
实际上是选A的居多
这是其他国家的
验证结果
不代表在中国
一定成立
但是至少我们
全班的实验
刚才是支撑了
第二个说法
这种选择几乎是
导向性的选
B答案
这里面有什么区别
实际上这两个
如果说你
算它的这个
净现值
或净收益
实际上它的
答案与答案之间
甚至是结果跟结果之间
完全是一致的
它的净现值
实际上
或者净收益
实际上是一样的
为什么人会有这样一个
认知的
偏差
实际上在净现值
或者净收益一样的
结果之下
为什么人还会做出选择
选择会有倾向性
这就是人
对于事物的
认知偏差
也就是说
人对于
得
跟失
这两种情况之下
实际上
人的认识是不一样的
就是说在
人是在失的情况下
是更愿意
冒险
英文上把它称为risk version
这个情况
实际上这个
领域里面
我们把它划分为
不同的
得与失
事实上是
为了告诉大家
人对于
失跟得的问题
是认知上
有很大的差异
那曲线是不一致的
其实这个
主要的结论
认知的偏差
这样一种情况
实际上
也就是2001年
诺贝尔经济学奖
对于
人的认知的一种
揭示
也就是我们
通常所
听到的perspective theory
也就是期望理论
和前景理论
它的主要的研究的
发现
事实上
就是
揭示了人在面临
得与失
有不同的反映
实际上它是揭示一条曲线
人对于风险的
Risk Aversion这样一种情况
除了我们刚才所提及的
人对于
得与失
存在
认知上
其实是本质上一种
生理上
或者说
人判断生理上的一种
局限或缺陷
实际上还有
这么一大堆
目前已经揭示出来的
人
认知上的
偏差
跟谬误
大家如果感兴趣的话
可以回头拿我们幻灯片
去看
这分别每一种
谬误跟偏差是什么
为什么要介绍
这样一些谬误跟偏差
实际上
就是告诉大家
每个人
尤其在协调过程中
每个人对事的
观点
看法
认识
有差异
每个人
都有认知的局限性
所以
这就是我们
在开展
应急协调工作
作为管理者
或作为
协调中的每一个一员
必须认识到这个问题
好我们刚才
谈及的是
个体
认知
存在
这么多的偏差跟谬误
我们再看一下
作为一个群体
会有哪样一些偏差跟谬误
首先我们把
这里称为团体迷思
我们把它称为group think
有认为
团体在决策
或在协调的过程中
成员
更倾向于让
自己的观点
与团体一致
从众心理比较强
因而使整个团队
缺乏整体的思考
不能进行客观的分析
比如
很多时候表现成为
一言堂
或者说是大家的观点
极为极端
两种情况
一种情况是
极度具有倾向性
所有人
都不提自己的不同意见
都
听
一个人的
或者
都倾向于一种观点
所以这是一种情况
另一种情况
就是说
大家的
观点极为极端化
作为
互相对立的两方
这样的话
就会导致两个
不同极端的情况存在
这两种情况
我们把它认为都是
团体迷思
的情况的存在
这个情况的存在
实际上
并不是一个
很好的
交流沟通
真正能让
协调更好
产生效果的
一种情况
的存在
所以
大家也必须认识到
就是说
在
团体
或群体的情境之下
事实上
也有一些
人与人之间的互动
所必须
所揭示出来这样一些
问题
或挑战
这样一些挑战
怎么样来克服
我们可以更多的去看
团体迷思
相关的研究
接下来
我给大家
同样列出来了
八种
团体迷思
经常会
有所表现的一些形式
这个
同样我在
课堂里也不会做
进一步
阐述
也是同样给
同学们开启一扇窗口
同学们可以课后去
分别查阅相关的文献
来看一下
这些不同的迷思
研究中
到底是进展到什么程度
到底在
危机协调或
团体协调中
到底应该
怎么样来规避
怎么样来认识
这样一些问题
好
前面我们给大家
简单的
启发性的介绍了一下
在应急协调中
组织内部
个体
群体
甚至是组织之间
存在
哪样一些
已经揭示的规律
这些规律
到底是什么
这只是一个初步的
大家可以看一下
我们刚才
揭示这些规律
实际上
还是
群体协调
或者说是应急协调
这样一个
复杂问题的
冰山一角
实际上
应急协调这样一个
Blackbox
这样一个黑箱
远远没有揭开
如果同学们
感兴趣的话
也欢迎加入我们的研究
一起来揭示
这样一个黑箱
看看
应急协调的本质规律
到底有哪些
它的规律到底
以一种
什么情况存在
所以这是可能我们
后续研究
整个应急管理研究
或公共管理研究
所必须要
开展的
一个领域
-1.课程介绍
--1.课程介绍
-2.情景模拟与案例研讨-天津港特大爆炸事件
-3.中国危机形势分析
-4.中国自然灾害分析
-5.中国事故灾难分析
-6.中国公共卫生事件分析
-7.中国社会安全事件及其他危机分析
--第一讲内容
-第一讲 中国危机形态分析--8.随堂作业
-1.何谓真正的危机?
-2.危机的特点有哪些?
-3.案例分析-上海外滩踩踏事件
-4.何谓卓越的危机管理?
-5.危机管理的过程要求
-6.危机管理的分析框架
-第二讲 危机与危机管理要义--7.随堂作业
-1.危机管理系统的基本概念
-2.中国现代应急管理系统的演变
-3.中国应急管理系统面临的新问题
-4.完善中国应急管理系统的途径
-第三讲 中国危机管理演化--5.随堂作业
-1.情景模拟与案例研讨-5·18事件
-2.风险评估与危机治理
-3.中国社会稳定风险评估
-4.未来危机治理发展
-第四讲 风险评估与危机治理--5.随堂作业
-1.社会冲突管理的基本概念与谈判案例
-2.社会冲突谈判的准备(一)
-3.社会冲突谈判的准备(二)
-4.社会冲突谈判的开局
-5.社会冲突谈判的中段
-6.社会冲突谈判的后段与结果
-第五讲 社会冲突与危机谈判--7.随堂作业
-1.情景模拟
--1.情景模拟
-2.何谓危机决策
--2.何谓危机决策
-3.案例分析
--3.案例分析
-4.危机决策力提升
-5.危机领导力提升与测评
-第六讲 危机决策与领导力--6.随堂作业
-1.危机协调工作的制度安排与实际运作
-2.认识危机协调的已知规律
-3.我国危机协调工作面临的主要挑战
-4.组织学习
--4.组织学习
-第七讲 危机协调与组织学习--5.随堂作业
-1.危机沟通起源、演变与概念
-2.新媒体环境下的危机沟通
-3.危机沟通与网络舆情
-4.危机沟通与新闻发布
-5.危机沟通与大数据挖掘
-第八讲 危机沟通与新媒体--6.随堂作业
-1.古代风险及概念
-2.古代危机、灾害及概念
-3.《周易》思想与危机管理(上)
-4.《周易》思想与危机管理(下)
-5.和合文化与危机管理
-第九讲 传统文化与危机管理--6.随堂作业
-1.城市化与城市问题
-2.中国城市风险与危机
-3.中国城市风险与危机管理
-4.未来怎么办?
--4.未来怎么办?
-第十讲 中国城市危机管理--5.随堂作业