5.危机领导力提升与测评在线视频

那接下来我们要跟大家探讨的是危机领导力的提升

那主要是包括这样几个方面

首先

我们想给大家做案例的引入

我们来看一看危机领导力方面

有些什么样的一些经典的案例

然后我们来看危机

领导力当中的一些典型的分析模型

和我们运用相关的分析模型

怎么样来去做

更好的危机领导力的提升

那首先我们来看看

有关危机领导力的一些经典案例

这张图片给大家展示的一位非常重要的人物

他叫冉广歧

大家知道冉广歧这位老先生吗

不太了解

他应该今年

大体上应该有八九十岁

他在1974年年底的时候

当了河北省

现在叫秦皇岛市下边

青龙县的县委书记

那1976年

唐山地震之前

他获得了

相关的信息

这个信息就是

可能在华北地区

唐山的附近

有一个大型的地震的发生

这当然是国家地震局内部通报的结果

其他的地方接到这样一个信息以后

是不是做了准备我们不得而知

但是青龙县

冉广歧书记接到这样一个信息以后

他其实当时面临着一个艰难的选择

这种艰难的选择好像也有点类似我们刚才探讨的那样一个

洪灾条件下我们高考要不要怎么样

延期的决策

那他拿到这个消息以后他就面临一个

艰难的选择就是

我们要不要把这样的信息告诉老百姓

如果他

告诉了

没有发生地震

是不是他要承担相关的风险

但是如果他告诉了确实有发生

然后规避了损失

这当然是最好的结果

那所以其实他当时要想规避这样的风险

他有一个策略就是

他也先上报

等到上级批复下来该怎么办我再怎么办

这是不是一个最保守的策略

是的

但是冉广歧没有

选择这样一个保守的策略

说我们报还是要报

但是

我们可能不能等上级批下来

我们再决策再行动

为什么

因为他感觉到现在这样一个地震预报信息

尤其震前的预报信息

短临的预报信息

我们报告给上级

上级真的容易决策吗

也不容易决策

但是要万一发生了

这后果就将怎么样

极端的严重

那所以冉广歧当时做了一个

重大的选择

就是要告诉老百姓

但是在背后是不是有

问责的风险

如果没有发生是不是要问责

所以他跟他的

下属们说

如果这个事情成功了

功劳是大家的

如果不成功失败了

将来要问责

大家放心

我一个人承担责任

好了

他做这样一个

抉择

那么也就说在

大致在7月24日25日的时候

他们全县

来发布相关的预警信息

来告诉老百姓

近一段时间里边

尤其晚上睡觉的时候不能怎么样

在屋里边睡

那时候刚好夏天

可以怎么样

睡在外边

包括白天

一些在室内

工作的一些情景也尽可能怎么样

来搬到外边来包括商店

也要搬到外边来

那后来青龙县

在唐山地震三天以后发生的地震

唐山大地震

青龙县

没有一位

因为地震而死亡的人

大家可以看

他当时这个决策怎么样

最终我们说成功了

但其实他当时的决策面临怎么样

非常大的风险

那二十年后

新华社

就在唐山大地震

二十周年前夕

新华社发布了当年的这样一个

一个信息就是冉广歧的这样一个事迹

然后过了几个月

联合国的官员

来给冉广歧亲自颁奖

就是说他做了一个重大的贡献

但是其实

在今天即便他是一个成功的案例

可是在专业方面进行研讨的时候

还面临一个艰难的选择

就是我们今天毕竟

地震预报的短临成功率

往往不到百分之十

所以我们有一个地震的短临预报

我们能不能轻易的把这样短临预报

像社会来去发布

你不发布万一发生了当然风险很大

但如果你发布了却没发生地震

可能由此造成的恐慌以及社会成本

有人估计说也不低的

所以其实在今天关键的关键是

我们的地震的短临预报水平

不足以

完全支持我们的什么

我们的这样一个

正常的这样一个像天气预报的信息发布

所以这依然是一个

巨大的难题

那接下来还有一位非常典型的人物就是叶志平

叶志平是

四川

安县桑枣中学的校长

前任的校长

前校长

他在当校长期间

做了两件事情

一件就是把他的楼房怎么样

加固

第二件

持续不断的坚持

师生

定期的来做

应急疏散的演练

当汶川地震发生的时候他本身并不在现场

但他

他的学校

他学校的师生们

却可以有序的

快速的安全的转移

结果无一例伤亡

那因此他做了一个非常重要的

贡献

他的贡献不仅仅是在应急的那一刻

他的贡献其实是在什么

更重要的贡献是在应急之前

他为这样一个危机情境所做的什么

相关的准备

充分的准备

所以刚才我们提到的

冉广歧的案例还有叶志平的案例大家看跟我们前面所提到的

像洪灾高考的案例

可能稍微有所不同

就是他们往往怎么样

更是注重事前的

一些准备

那所以我们今天所讲的危机领导力

可能不仅仅局限于事后的

我们说不定还要更加关注什么

事前的

那接下来我们来看危机领导力

到底怎么理解危机领导力

领导力

我们说他更重要的

强调的是

领带者能够去

影响其他人的那种

能力或者叫影响力

那危机领导力

他特别强调的是在

危机情景下

他能够对有关的组织群体

能够施加它的

方向性或决定性影响的这样一种能力

那前面我们提到的说在危机管理当中

有几大关键的要素

一个是时间

第二个是信息

第三个是什么

我们曾经提到过就是

领导力

那所以我们说在危机

管理里边

那危机领导力是非常稀缺的资源

是非常重要的资源

往往决定了你的危机决策的成效

危机管理的绩效

那它是特别关键的环节

在危机情境下领导者

首先他应该具备领导者的一些基本素质

平常时期我们的领导者也需要具备的

当然在危机条件下更需要具备

那这些方面

要有远见

要坚毅

要授权

要有很好的定位

要能够分清

价值排序主次

然后要

善于用人

那这些可以说作为

普通的领导者都应该

具备的一些素质

当然危机领导者

也不例外也必须具备

那当然在危机领导力的观察方面

我们已有的一些学界的研究

其实有一些

不同的模型来建构

比方说他是从危机前危机中和危机后的角度

他分别去提出

危机领导力的一些要求

比方说在危机前

他要能够对

相关的危机情境要能有

预警的识别力

那么在危机中他要有那种行动力

然后在危机后他要有相当的这种学习提升力

那整个过程里边他要

能有非常强的的这种信息的搜集

分析整理判断能力

另外他还要有非常好的心里素质

那这是对于危机领导力的

按照时间走

阶段来去区分的

一些基本要求

实际上在

具体到一个危机发生过程里边确实

我们会

会感觉到就是

这种危机的情境对危机领导力的要求是非常高

可能要超出了很多日常情境下对领导力的那些要求

甚至

我们说还需要领导者

不仅能够去运用相关的

领导力领导的技能

更重要要能把他相关的危机情境下的那种领导力

要能够达到一个叫

领导艺术的高度

所以这个其实是

需要有更大的这种

素养的这种提升

我们这里边给大家举到的一个案例就是

在历史上曾经发生过的

英国的一位

一位非常著名的

探险家叫沙克尔顿

他在1914年

一百多年前

1914年8月初

率领了

一个船队

帆船队

27个人

加上他28个人

从英国出发

要去南极探险

这已经是他第三次探险了

那他率领了这一批人

要到南极

要去探险

要到南极的那个

中心点

遗憾的是这次行动并没有成功

他只到 了南极的边缘

但是接下来

非常麻烦的是

他在南极遇到了

那个浮冰

遇到了浮冰

浮冰又把他们的船只给撞毁了

因此他不能继续往前走

但是如何返回

就成了巨大的问题

中间历经了千难险阻

他把他的船队

安全的接回到了

有关的地方

顺利的返回

在这个过程里边他们历时多长时间

历史两年零一个月

最后安全返回

这个过程里边沙克尔顿发挥了极强的

危机领导力

他有非常好的经验

如果大家需要去

观察的话需要去了解这个案例的话

可以看这本书

那也有一个视频

也可以看在网上

待会我会提供给大家

在这本书里边来总结沙克尔顿的

危机领导力主要是提出了

几个方面

十个要点

一

就是要牢记最终的目标

也要集中精力来解决眼下的问题

这是第一点

第二点要

树立个人的这种榜样

领导者就是要

起榜样的作用

然后第三个方面就是

要向大家来传递什么

积极的信号

乐观自信的信号

因为在危机情境下逆境条件下人们容易产生悲观

容易产生过度的忧虑

所以这个方面领导者必须要去把握的

那第四个方面就是

要保重自己

你最后自己保重了你才可能怎么样

率领其他人来去脱离险境

第五个方面就是

要不断的强化团队的概念

说我们是一体的

我们要患难与共

我们生死与共

那第六个方面就是要消除地位的差距

要尽量礼貌和平等的对待

你的下属

相互尊重

然后另外还要控制

可能发生的一些

冲突

因为面临危机情境可能

有不同的意见

到底向北走向南走

到底该怎么处理

大家会有不同的意见

但是作为领导者

要在听取大家意见基础上要把冲突怎么样

要尽量控制住

要把彼此之间的愤怒要怎么样

要给他消减

还要时不时的要能找点开心的事儿

在那种艰难的险境里边我们还要能够找到一些乐事

来去安慰自己

来去

找到一些信心

另外就是

一定要永远具有这种临危不惧

敢冒风险

那还有一点就是永不放弃

要相信一点

天无绝人之路

所以这一点可能是特别特别重要

那沙克尔顿总结出来的这些要点

其实是非常值得大家去

领会和掌握

和实践

另外一个就是刚才写沙克尔顿那本书的

作者其实另外还

又写了一本书叫危机领导力

那他所记录的是

澳大利亚的九十年代末的

一个帆船的比赛

午夜漫步者是一个小船

这个小船

却在这个比赛当中

历经千难万险

最后怎么样

第一个到达终点

获得了冠军

他去来去研究这个过程里边

这个船发生了什么

所以他也提出了十个方面的危机领导力的一些

要求

有些跟前面我们说的那是个方面是相关的

有一些怎么样

可能还有一些独特的地方

那时间关系我们不给大家详细讲

大家可以下去可以自己来去看

那另外一块我们刚才提到危机领导力

好像一般都说的是

我们的领导者

身在一个位置上的领导者

领导岗位上的领导者

他们发挥相关的影响力

其实我们可能还需要放大危机领导力的观察范围

在一个危机当中

普通的被领导者

和普通的老百姓

是不是也可以发挥领导力

这个话题

也值得大家去深思

那这里边我们给大家提供的案例就是

大家知道前两年在波斯顿发生的波斯顿爆炸案

其实在波斯顿爆炸案之前哈佛大学的有关教授

就已经在给他们当地

来做一些情景模拟

做一些案例的分析

在去设定

就假定

波斯顿的地铁发生暴恐

我们该怎么办

尤其是

我们就在事故的现场

我们也有一家企业的大楼

我们要不要

腾出来在用作停尸房

来去开展

现场的应急救援

那这种条件经过大家探讨后大家觉得

我的企业在那种条件下边我们必须怎么样

要有义务来参与这场救援

那我们的公民怎么样

也有义务

来积极参与这场救援

那后来

波斯顿爆炸案发生以后

当地的老百姓

确确实实表现了他们可歌可泣的一面

他们积极参与到这个过程里边去

然后他们都

贡献了他们自己可以贡献的力量

因此在这个过程里边

所谓的领导力

可能不仅仅体现为

在领导岗位上的

那些人所发挥的影响力

也包括参与这个过程的所有的人

他们只要是对这个过程有所贡献

他们一样在发挥着他们的领导力

所以这是一个非常重要的案例

那接下来可能有一个

非常重要的方面值得我们来跟大家做一个

交流就是

危机领导力的模型里边

除了刚才我们看的阶段去划分

做一个深度的解剖

可能我们还有一些基本的素质要求

比方说

在前面我们说

6P数字的基础上危机情景下

它有一些什么样的特殊的要求

比方说一个方面

他要有迅速的回复冷静的能力

危机那一刻

人们会怎么样

会自发的会

会紧张

会焦虑会害怕会恐惧

但是作为领导者必须要

尽快的恢复冷静

要镇定下来

第二个方面就是他要有勇气

要面对威胁的那种勇气

第三个方面他要有非常强的协调

沟通的能力

那我们这里边用3C

来加以表示

Calm

Courage和这个Coordination

或者communication等等

那另外一块其实也有学者用3M

来去归纳

危机领导力

这3M就是什么

就是问题的感知

叫Sense-making

第二个就是

决策判断叫Decision-making

第三个就是意义构建

就是我们说叫Meaning-making

那具体我们来看看这三者的要求

首先从问题的感知方面

问题的感知

那么

这是我们说做危机决策非常重要的一步

如果没有这一步我们可能就没有后边的什么

相关的决策

但是问题的感知往往

在事情非常严重的时候大家会发现很容易做

但在早期的时候我们做起来非常困难

为什么

因为问题可能还不那么明显

还没有完全的暴露

那么所以我们真正的功夫

不是说很严重了我们再去发挥作用

就像上一次薛老师所说的可能我们的功夫在事外

我们能不能尽早的

能够感知相关的

一些风险

隐患

或者那种问题

那所以这就需要我们个体要有非常强的风险意识

要有非常好的一个问题觉察的

一些机制的安排

那相关的组织机构要有相关的协调

和配合

要有专门的人士来从事这方面的工作

那还有可能怎么样

来实现我们这样一个

一个问题感知的可能

我们前面提到像911事件

不是

相关的部门没有获得相关的信息

获得了但是没有

认为它很严重

或者没有把它信息汇总起来

做综合的诊断

提上议事日程

所以这里边就出现了很大的问题

那第二个方面我们说决策判断

决策判断其实跟我们前边讲的危机决策是非常相关的

危机的领导者

就必须要有非常强的危机决策力

那在这种危机决策方面其实

我们可以看到就是说

我们可能过去比较偏

这种比较多的是从制度角度去看

比方说问责

我们到底是结果问责还是过程问责

我们是问责的早一点还是晚一点

等等

那现在可能我们越来越

多的需要

引入一些心理学的

这种分析视角

我们要把危机情境下人们的心理反应的特点

要有一个更好的把握

这样的话我们反过来来去看

我们相关的问责机制

是不是合适

比方说

我们有博士生专门做了

危机决策当中

人们心理认知的规律

和我们相关问责机制的研究

那最后得出了一种看法是什么

我们说在危机决策条件下边

人们更多的依靠

直觉决策

直觉决策的效率会比分析决策的效率更高

那么在危机

条件下边我们的问责呢

如果我们更多的用结果导向的问责

我们会激发人们更多的会去怎么样

会去用分析决策而不是用

直觉决策

那所以我们这样一个

问责机制是不是跟我们的心理

危机情境下的心理认知

和这种需要的那种机制

是背道而驰

那也就是说

我们这样一项研究可以支撑我们

要适应危机情境下的

心理认知的这样一个要求

那种需要

我们必须要改进我们的什么

我们相关的

问责机制的制度安排

那另外一块就是说

我们确实

有些情况下我们必须要去

更加具体的去考量在危机情境下

人们的心理认知的一些

机理

比方说压力跟我们危机决策的这样一个

绩效

是什么关系

那我们说危机条件下边我们紧张

紧张决策容易忙中出乱

但是不紧张又怎么样

不紧张有可能也会使得我们决策会非常迟缓

错过一些

战机

对吧

贻误战机

那所以有心理学的研究认为说

在我们的心跳

110次到140次的时候我们的决策效率怎么样

是最高的

那所以在这种条件下边

那我们的危机情境下我们的心跳

高一点可能是需要的

但是我们的心跳如果太高

高过160怎么样

那肯定就麻烦了

尤其你不能持续很长时间

所以我们要了解这样一个心理认知特点的话

对于我们去学习

和提升我们危机决策能力是非常有帮助的

那第三个方面我们说是意义构建

在意义构建方面

可能面临着两重特别重要的任务

一重

我们怎么样去建构危机

来进行危机动员

为什么要建构危机

为什么要去做危机动员

因为

有很多的时候我们会发现

当一个危机发生的时候

我们并不会说

在一开始就会重视这个危机

那我们怎么样

在我几还没有最严重的时候我们能更早的

来去让老百姓

在公众能够更多的关注这个危机

重视危机

那所以我们要对这样的危机来进行什么

意义的建构

我们可能有的时候

可以适度的

来去揭示这个危机如果严重以后的后果会怎么样

当然有的时候我们也是可以

在危机特别严峻的时候人们的心理压力特别大的时候

极端恐惧和忧虑的时候

我们也许需要适当的减缓人们的心理压力

我们需要来对相关的

社会来进行相应的安抚

所以要减缓有关危机的这样一个

一个意义的建构

所以这个时候我们会发现

我们会面临这两重任务

就像我们在

日常生活当中我们去看医生

医生来看我们的

牙齿

我们出现的牙病

牙痛

医生会怎么说

牙痛不是病

痛起来要人命

对不对

但如果

医生发现

哪位得了癌症

医生会说

癌症不是病病起来要人命

可能不会了

这时候他会怎么说

他会说

放心

现在科学技术发展着呢

我前面已经接了好多病人

好多病人现在都五年十年成活率一点问题都没有

不用害怕

他为什么这么说

因为他怕病人怎么样

过度担心

一夜之间就急白了少年头

所以

那这样一些基本原理

其实在我们危机的意义建构里边也是怎么样

也是可以运用的

当然我们说

危机的意义建构

往往还需要

更加经常的制度化的沟通

那这样一个问题

我们可以在下次课的时候

由刘新传老师来给大家做一个专题的交流

最后我们想给大家

来简要的介绍一下危机领导力

它的测评问题

这里边包括三个方面

一个我们测评什么

第二个

我们测评方式

第三个

就涉及到测评的应用问题

首先关于测评内容的问题

我们说在危机领导力测评方面

有三个内容是

大家可以去关注的

就是有关危机意识的测评

我们有一些网站也开发出来

这样的一个危机意识的

一个测度

当然这个测度是非常简单的

第二个方面我们说是危机管理知识的

这种测评

有一般的知识

有一些专业的知识

第三个方面我们说是危机领导

能力的测评

那具体的可能是涉及到

相关的知识

你怎么样运用到具体问题的

解决过程里边去

那这些方面我想我们都可以

未来来做进一步的研究

第二个方面我们说测评的方法

测评的方法里面可能主要包括

几个方面

一个

包括领导人的这样一个

危机情境下的心理素质测验

这个我想在

可能在一些行业里边可能已经在采纳

比方说飞行员

他一定会做这种

心理素质的这种测验

第二个方面是专业知识的考评

还有历史经验的分析

还有就是

情景模拟的研判

我们可以把大家

拉倒这个班上来

来做桌面推演

来去观察大家

面对问题的时候那种心理状态

他的一些分析问题的思路

他的解决问题的能力

等等

我们都可以通过这样情境模拟的方式

来加以展现加以考察

那最后其实涉及到

危机领导力的应用

测评的应用

我们为什么要测评

测评要用来干嘛

也许我们可以有两大类的用法

一类

我们是来选拨人

选拔人

我们有些行业它可能确实

是需要

有这样一些危机意识和素质的

领导力的人

来去担任

那所以我们要对他进行

专业的考察

那还有有些可能是领导人要提拔

然后

要晋升到一个更高的层面将来会面临

更大的一些危机情境

那我们要对他危机领导力来进行一个考察

当然还有一种

就是说我们的应用可能

不是为了所谓的职业

这种就业

也不是纯粹是为了

这种岗位的提升

我们是为了什么

为了学习

为了自身素质的提升

那所以这个方面我们说这叫学习改进型

应用方法

当然这两种也许在不同情境下可以有不同的用法

但是在我们一般情境下

我们希望我们这样一个

危机领导力的测评是

应该更偏学习改进型会更好

比方说我们说我们在我们MPA的入学同学里边

来做危机领导力方面的

一个测评

那后来我们就发现

我们MPA同学他们的

危机的意识

知识能力这方面

要比常模的水平要怎么样

相对高一点

这当然对我们来说就够了

我们有没有必要说

哪个同学你的危机领导力不行

那我们今天招生就不要你了

这跟招生相连

可能有点太直接

但也许我们把这样东西更作为他们什么

更多的把它作为同学们学习的参考

和我们老师们

将来对他们危机领导力提升的一个

一个教学的参考这就可以了

如果过多的跟提拔重用结合也许会

使我们有关的领导力的测评走向反面

那今天我们的课程就到这里