3.2 组织结构与效能在线视频

介绍一个新型的组织类型团队

我们经常会遇到一个

比如说类似像项目管理的过程中

我们在原有的

基本的传统组织结构当中

不能够满足我们的一个项目制管理

要求当中的各种要素

特别是人的要素的一个集合

所以基于这样的一个项目制的要求

我们可能就会建立一个

新型的一个组织

这个组织呢

可能集合了各种完成这个项目的

要素性的成员

比如举例子来讲

我们在临床活动当中

经常会听到的

叫临床路径

什么叫临床路径

过去既往

在我们传统的医疗活动过程当中

各个职种都有自己的专业定位

比如说一个病人来了

我们要开具各种的化验

和检验的单据

相关的检验人员

或者辅助科室人员

要帮助我们完成客观的

医疗信息的采集

然后这些信息都到了医生这

他基于信息

要做出什么

合理性判断

决定病人

我们说的在诊断标准

和鉴别诊断标准下

了解这个人的疾病的

我们讲基本的诊断

然后开具了这个诊断之后

根据诊断当中

我们治疗的基本原则

比如说该手术的

该开药的

该做其他治疗的

再走入到相关的路径

我们护理人员呢

会根据这种路径下医嘱

安排我们的患者

进行到各种的治疗啊

检查啊

甚至是其他的专业性护理活动当中

当然我们涉及到

比如像手术的过程

我们还需要跟手术室

进行相关的对接

当然如果我们涉及到用药的时候

我们还会要跟我们比如说

药剂科的专业人员

药剂师进行对接

当我们提供其他的专业条件的服务

比如说康复的时候

我们还涉及到

要跟康复医生

康复技师

进行有效的对接

当对接结束

也就是完成了

各种各样的治疗活动

比如说用药

比如说手术

比如说康复训练

这个时候

我们的病人

当达到病情相关转规的时候

病人才完成了一个

我们在医疗当中的一个急性期

医疗护理照护过程当中的一个基本流程

那在完成这个流程的过程当中

过去的组织结构

包括我们这里有医生

有检验的医生 技师

有其他的相关的

比如说药剂师

康复人员

还有其他的专业条线的人员

那大家都是各司其职

所有在专业条线对接的过程当中

往往我们都是通过医嘱来进行的

不同的阶段

由医嘱递送到各种不同的

位点的要求

按要求来完成

来协调进行这一个病人的医疗性活动

所以在这个过程当中

每一个位点

比如医生

比如药剂师

比如护士

都会按照自己原有的服务诊疗常规

去完成自己的服务性活动

这就构成了一个原有的组织性结构

包括你比如说有不同的科室

科室下有不同的专业人员的条线分工

但是这样的一种组织性关系

就是我们讲的

传统性的既有什么

我们等级性的

这种直线性的组织关系

也有分工合作性的

我们叫职能性的组织关系

它构成了直线职能复合的

这样一种传统性的组织关系

但是这种组织关系的缺点是什么

比如举例子来讲

我们一个病人需要手术

但是在这之前

如果医生没有及时开具

术前当中做出某项化验的医嘱

或者开具了这样的一个医嘱

我们护士没有及时把这样的一个血液

或其他的检验标准

送达到检验机构

或者这些检验机构出具的报告

没有办法及时送达到我们医生的手里面

尽管在每一个专业条线

都有自己的我们相关的服务常规

和服务的标准

但体系性没有很好地整合的可能性

最后造成

所有人员在自己的执行内部没有问题

但是最大的问题

在条线整合过程当中就会出现

我们讲延误

比如说医嘱没有及时开

比如说化验没有及时抽

比如说检验报告

没有办法及时回到医生手里

我没有办法及时做出

是否手术的判断

就会延误病人的治疗性进程

团队性工作模式

就是集合了我们刚才说的

各职种的专业条线

形成了我们叫

临床路径组合医嘱下的

新型的工作模式

比如小组工作模式

这个小组里包括

跟医嘱执行当中

方方面面

所有的相关团队

和相关团队的专业人员

我们制定的叫临床路径的医嘱性计划

那话句话说

横坐标是执行过程中的时间路径

纵坐标是各个专业性条件

每一个专业性条件都在自己实现的

我们讲在某一天

或某一个时点里

要去完成自己的基本的工作内容

我们在计划性阶段

都把它进行非常有效的进行设计

那在这个过程当中

每个人都不再只是自己专业条线里的

一个责任承担者

更重要的是

在这个整个小组体系过程当中

彼此之间都是关联和负责性的关系

这样的一种相互衔接

就保证了我们任何一个条线里的

任何一个专业人员

在任何一个专业时点里的错误

导致了我们整个计划赶不上变化的

这样的改变

所以这样的一种技能性保证

他的组织载体

需要我们构建一种新型的组织方式

这种方式不再是过去

条线里的辅助科室

临床科室

我们的专业团队

而是构建在所谓一个病人的

整个的效率性医疗前提下

这样一个项目管理的

新型的一个团队性关系

而这个团队关系

我们就叫做在医疗体系中的

一种团队性管理的一种模式

所以这种团队的呈现

也是我们讲

在新型的这样一个组织关系里

构建的人跟人集合的这种特征

而这样的人跟人集合的特征

跟我们的传统的组织之间

到底有哪些区别呢

我们通过一张表

来给大家做一个比较

首先我们讲

我们在传统的

一般的组织形式面前

我们所有的

不管是专业技术人员

还是同一专业技术人员里的集合

其实都是靠人跟人的集合

那也就换句话说

用一个非常简单的表达

就是1+1=2的模型

就是一个医生加一个护士

他们之间彼此

都按照自己的专业条线去工作

彼此之间只是一种合作

没有制约也没有相互之间的

这样一种协同性的关系

那因此在这样的一个关系的过程中

每一个条线的人

只对自己条线进行负责

比如护理只管理护理条线的人

医生由科主任管理医生条线的人

他们每个条线

都是完成自己的工作

靠着自己专业条线的工作的完成

进行有效的集合的

当然了

在这个过程当中

最终把这不同专业条线

进行有效集合的这个领导者的作用

就变成特别的重要

比如在我们的科室当中

科主任 护士长

是必不可少的两个管理性角色

没有他们两个协同

我相信

在我们的管理团队

我们的护理员团队

我们的医生团队

这几个团队之间的协同性

就没有办法得到保障

但是相比之下

我们讲

什么叫做团队性的工作模式

以刚才的临床路径

来给大家进行这样的一个介绍

那在临床路径

也就是在完成高效的医疗护理的

这样的一个要求面前

我们构建了一个新型的

一个团队的工作模式

这个模式是什么

基于要完成病人的某项专项性的活动

比如说我们说的

术后的早期康复

所以医务人员

医生 护士 康复医生 药剂师

康复医生和其他的比如说营养医生

各个专业条线的人

进行有机的结合

所以他们在结合的过程当中

不仅仅是依存着本专业条件

原来过去的管理制度和管理规范

更重要的是

在体系当中的共线性

所以他们在真正合作的过程当中

会产生我们叫1+1＞2的

这种迭代性作用

而这种迭代性的作用

使得每一个团队里面的成员

不仅仅只关注

自己在本专业团队里的角色

和我要完成的职责

更重要我要关注

在整个团队条线过程当中

我这个专业里面的共线性

所以每一个都在这个合作的当中

既是一个被领导者

同时也是一个领导者

所以从领导者的角色上来讲

不再是领导者的责任

每一个参与的成员

都构成对别人的相互支持

和制约性的关系

这种相互不断地支撑

和紧密的合作

可以使得我们在整体的团队

最后合作产出的效能过程中

都有更多的人

参与到我们这个活动这个绩效产出当中

使得我们组织会产生更好的结果

所以基于这么一个条件

我们就会知道

团队性的这样一个工作模式

跟我们传统的工作模式比较而言

他更加突出每个人

在团队当中的我们讲角色

他的作用

他的专业跟别人的互补性

而且他要彼此之间

形成非常稳定的

或者非常好的共享性作用

包括信息的共享

包括相互专业支撑的有效支撑

当然他的前提都是构建在我们讲的

必须很好的目标认同的基础之上

所以我们讲

团队的建立

特别是高效团队的建立

是保障我们有效的目标的实现

保证我们组织的价值观的一致

我们标准的稳定

以及输出效果的有效的性价比的呈现

是非常重要的一个载体

所以我们说建立高效的团队

就要解决我们在这过程当中

所有团队成员

是不是能够有一个非常明确的

大家共知共享的一个行动性目标

决策者是否能够把这样的一个决策目标

让团队所有成员

贯穿在个人的行为过程当中

并且都能按照自己的专业准则

对我们最终的这个管理团队的目标

产生非常积极有效的促进性作用

这个时候

团队最终的这样一个效能

才能得到很好的发挥

所以在团队的管理过程当中

树立非常重要的榜样

找到有效的游戏规则

并且在这里面

逐步地去检验

我们大家合作

和实施行为的一些基本方式方法

都构成了我们在建立高效团队

过程当中

非常重要的行动性方面

所以这样的一个特殊的

我们讲在新型条件下的

一种组织性的关系

也是随着我们管理不断地发展

走到今天

达到一种在今天的技术条件

和技术要求下

我们讲新型的这样一个

团队性的合作关系的要求下

应运而生的一种形式

所以团队

我相信这样的一种组织关系

势必在现今的

我们新型的现代化管理的理念当中

能承载更多的我们讲

管理性的活动的这样一个绩效的产生