5.4 领导权变理论在线视频

第三类领导理论呢

我们把它叫做权变性的领导理论

这一类理论是在第一类

我们说静态的这个特质特征理论

和我们讲的第二类

动态的行为学理论基础之上啊

更加深入地去揭示我们讲

领导者行为风格和特征的一类理论

举一个例子啊

我们刚才说老师教学

一个幼儿园的老师

或者小学一二年级的老师

在讲课的过程当中

他不得不要分心去关注一件事

比如说每十五分钟或半个小时

他会去问

同学们 小朋友们谁要上厕所

上厕所的请举手

或者到了下课的时候

他会去提醒说大家都去一下卫生间

但是等同情况下一个大学老师

在课堂上我会去问说

同学们谁要上厕所

同学们现在要去厕所 去卫生间

不需要做出这样的一种行为性特征

那换句话说为什么

非常简单

因为在课堂当中的教授对象

自我控制 约束能力不同

小学生跟我们说的大学生

有本质的在自控力的区别

导致了一个老师在教学行为

和教学内容当中会有差异

领导者等同

我们说我们对于一些简单的

在这个过程当中对我们所说的

领导性环境 体制性环境

不那么熟悉的下属

我们可能会采取更多的是什么

直观的命令的 相对粗暴简单

让他听得懂 能做到的简单指令

但是等同情况下

把这样的一个指令

放在一个组织行为当中

比如说经验很丰富

然后在这个过程当中

对组织的整个的情况

非常熟知的这样的一个下属

我们仍然用简单粗暴的命令式

行为对象就会非常的不舒服

非常的不满意

这就是基于我们说的

管理对象的不同

所以我们经常在选择的领导风格

或领导方式当中

就会有所不同

这就像什么

我们说这个小小猪胖乎乎

耳朵大腿儿粗

走起路来摇尾巴

吃起饭来呼噜噜

所有的这一切表现的都是什么

在正常情况下 一般条件下

猪的静态特征和行为特征

但是我们知道在特殊情况之下

猪可能的行为表现就会不是这样

所以我们很多的时候受限于对象

还有一个重要的就是受限于条件

我们在一般的常规条件下

管理者行为可以四平八稳

按照我的计划 我一般的指令

然后指令里我进行有效的反馈

不断地进行这种方案的优化

或者是日效果的评价

来使我的管理活动效果更好

但是在特殊情况下

我们有的时候那个决策可能就是什么

对于突发事件

做出来的立即性的一种决策

他没有那么长时间的

调查 分析 计划 判断的阶段

可能需要的是在我们所说的

条件 特征情况下

产生不一样的领导者的行为

所以这个时候我们就会发现

在这样的一些特征的情况之下

我们很多的时候领导者的选择权

是基于我们讲的另外一个变量

除了管理者自身

除了管理的调整和环境

还有就是什么

管理者下属

这几方面共同作用了结果

最终产生了我们讲的

领导性风格和领导性条件的一个选择

在权变领导理论当中

有一个非常具有代表性的

我们叫领导生命周期理论

这个生命周期理论呢

是美国的管理学家

在一九六几年的时候

进行研究以后发布的

这个理论自从发布了以后

应该说在我们很多的组织行为学当中

对于领导者的工作行为的特征

和他的关系行为的特征揭示上面

对于领导者的行为产生了

非常重要的指导性作用

因为它把所有领导者在选择

我们更好的领导行为过程当中的

三个基本要素的关系说的非常清楚

三个什么样的关系呢

第一个我们从这个图示当中

可以清晰地看到

领导者在筛选

他们的领导风格过程当中

其实还是有两个跟我们前面讲的

行为学理论非常之相近的

我们讲的特征

第一个就是对工作行为的关心

第二一个就是对我们人际关系

或者叫对人的关心

这两个纬度仍然没有变化

但同时由于权变

我们说了它更关注的是在

条件 情景 过程当中的

一些相关的第三变量

这第三变量是什么

我们讲在生命周期理论当中

就是下属的基本的成熟程度

这种成熟程度的不同会导致

我们领导者在不同的阶段

或者不同的条件的组合情况下

会灵活机动的去选择不同的领导风格

所以基于这一点上来讲啊

我们经常会说一个这个玩笑啊

你说看人下菜碟这件事好不好

很多时候我们说这个人有点势利眼

看人下菜碟

我们觉得这是什么

这是一个贬义词

但是对于一个好的领导者来讲

其实学会看人下菜碟

是非常好的一个褒义

这个是从我们的

领导生命周期理论当中

非常好的 可以得到印证的

我们看到的这个图示呢

是它的基本的理论的模型

一般这个理论模型来讲呢

由于我们的特征是个平面性特征

所以我们没有办法更好地去展示

图示过程当中的三维性的立体关系

但实际上来讲生命周期理论

它是一个三维过程

X轴就是我们说了

还是我们既往的对工作任务的关心

Y轴是对我们的人际交往

或人文环境的重视程度

Z轴是我们讲下属的成熟程度

所以在这个图示当中呢

我们一般来讲是从图示的最左边

开始看我们整个的领导风格的选择的

也就是从我们浅蓝色区进入

一般来讲呢

我们用一个简单的例子

生活当中的例子

给大家解读一下这个理论

我们再进一步

用我们实践当中的案例呢

来进行印证

这样的话大家对这个理论的理解呢

可以更加的深入

首先我们都知道

什么叫成熟程度

我们说这种成熟程度呢

包括两个方面

一个我们指的是什么呢

指的是基本的工作生活层面

也就是对于任务完成的

过程当中的难易程度

还有一个是什么

是社会生活当中的心理成熟程度

也就是满足我们在社会文化当中的

社会性的一个任务

所以我们往往说最低的成熟度指的是

你在你的本专业领域的能力是最低的

同时你的这种

社会文化特质的心理特征

也是最低或者是最弱的阶段

那我们把这种心理的

或者叫社会文化的成熟程度

和我们的业绩 任务的成熟程度

我们把这两个基本的成熟程度

作为两个指标来衡量

我们的成熟关系的时候

可以把它分为

我们叫三大基本成熟阶段

第一个叫什么

叫低成熟的

然后是中度成熟的

然后最后是高成熟的

当然我们也可以把中度成熟

再进行两个阶段

就是相对偏低或相对偏高的两个阶段

这样成熟程度就被我们划分成了

M1 M2 M3 M4四个基本阶段

也就是在我们现在图示当中

浅蓝色 红色 黄色和深蓝色的

四个基本的成熟程度的进入区域

首先我们先用一个生活当中

大家都能够理解的例子

去理解我们讲的这个领导的

生命周期的一个模型

举例子来说

在我们可能特别小的时候

我们的父母可能想让我们去协助父母

做一件什么事情的时候

往往那个时候

比如说我们在学龄前

父母说我希望你去能够

把你的房间打扫的很干净

一般父母会把这件事的旨意

交待的非常清晰和准备

什么时间 什么地点

要完成什么工作

比如说今天早晨

你起来要叠自己的被子

要把自己的屋子打扫干净

指令非常清秀和明确

家长的意思是什么

你就按照我的指令

只要你能听清楚实现的条件

实现的要求 实现的标准

达到我的任务分工

OK 你就是一个好孩子

基于什么样的一个特征

因为我们那个时候是学龄前

我们年龄很低

我们不太了解父母让我们做这件事情

背后更深层次的意义和想法的时候

我往往会用这样的一种方式来解决

我们跟父母之间这种命令性

或者是这种影响性

这样的一种发送的过程

所以这样的一个过程来讲

父母往往是什么

是以把任务为先的

所以我们在这个时候也就是浅蓝色区

我们一般把它叫做什么

叫做高工作

为什么叫高工作呢

是因为我要明确的说清楚时间地点

完成工作的基本的数量和特征

但是你接不接受 理不理解

家长说我命令你这样去做

你就要这样去做

所以在这个阶段当中

往往我们采取的方式叫什么

叫高工作 低关系

不管你愿不愿意

指令发出你就得去做

所以这个指令为了让一个

我们讲理解力有限能力有限的孩子

能够更加清晰准确地去完成

所以我们一般用什么

用命令式的

虽然显得可能有些简单粗暴

但是这个指令清晰明确

我们容易执行

但随着孩子成长

可能父母还是让你去打扫你的房间

如果你到了你的小学或者初中阶段

家长仍然这么简单粗暴说去

在什么时间地点你要叠被子你要扫床

孩子的第一反应是什么

真烦

这件事我都知道了

我不想再做这件事

我认为这件事挺好

所以可能再简单粗暴

有的时候我们家长会发现

孩子接受这个指令的效果就不好了

所以往往在这个的过程当中

我们家长可能会说什么

说咱们今天你跟我一起

咱们把你的房间重新布置一下

因为你这个房间里的很多

房间的比如说布置或者是陈设

都是一些小孩子的东西

咱们两个共同一起

去在这个的过程当中

能不能把你这个环境和条件

创造的更加的符合你的年龄特征

所以这个时候你会发现

家长在需要孩子改变自己的行为

改变自己的环境

去付出这样的一个的清扫活动的时候

采取的方式不再是简单和粗暴的

父母要在这个的过程当中

就是我们讲了更多的是什么

跟他共同去参与到

这样的一个活动过程当中

用这样的一种方式

能够让我们的孩子去理解和接受

并且主动能动愿意的

去改变他的行为

所以这个时候家长

既要关注他是不是能把这个房间

给解决的更干净

在这个的过程当中

我们要采取一些解释说服

同时也要怎么样

我们跟他要共同去完成

所以在这个过程当中

我们既要关注他的工作性的效果

也要关注在这个过程当中

家长跟孩子之间

情感的这种共同 共知 共融 共认

所以在这个的过程当中

孩子才能心甘情愿

接受你家长的这种指令

然后愿意去付出这样的一个劳动

所以这就进入到了我们的红色区

它其实既要解决工作关系

也就是说我们说的高工作

同时也要怎么样

情感更好的进行有效的交融

所以我们把这个阶段

我们叫做高工作也叫高关系

但随着你进一步的成长

你可能已经到了大学阶段

我相信到了大学阶段

家长就不再告诉你说你这个年龄阶段

房间需要布置的基本特征

在这些特征特点上

其实我们的很多孩子成长

你对自己的喜好

已经有一个深入的判断了

所以在这个过程当中

我们家长在很多的时候

一个环境的维护和维持

真正孩子的喜好和特征

成为家长一个非常重要的特点

因为我们要尊敬孩子

所以在这个过程当中

我们把情感在这个环境当中的表达

看得更加重要

所以这个时候我们进入了黄色区

家长对于孩子来讲选择的更多是什么

是在这个环境和特征当中

孩子怎么样跟我在情感上

进一步的升华

也就是高关系

但是工作这件事

肯定是孩子非常熟练可以完成的

所以不用家长那么操心

所以叫低工作

那在这个过程当中

随着你的成熟程度再高

你结婚了

你可能独立成家了

家长根本不用再关心

你的房间怎么样

你的喜好怎么样

你的布置怎么样

所以在这个过程当中

你家长的这个方式是什么

叫授权

你自己的生活自己安排

所以在这个过程当中

我既不需要教你怎么去布置房间

同时我也不要再培养你的什么样

跟我之间的情感关系

孩子已经能非常通过这样的一种

跟父母之间的这种关系

构成一个和谐的家庭关系

所以我们采取的方式叫什么

叫低工作低关系

所以这样的一个渐进性阶段

是伴随一个孩子的成熟和成长诞发的

如果我们能够理解

我们自我成长成熟过程当中

家长的领导方式 管理方式

我们就能理解了

比如说对于一个

新进医院科室的年轻护士

这个年轻护士刚开始进入的时候

他从工作性特征来讲

就是我们讲了

他既不了解科室的相关的规章制度

可能学习的也都是我们在学校教给你的

比如说一些基本的技术技法

在实践过程当中的应用

对于你来讲都是陌生的

所以进入到一个新的生活的

这样的工作的环境过程当中

比如我们规范化

服务培训阶段的护士一到三年

你最主要的工作是什么

第一把既往习得的这些技术和知识

怎么运用于你的实践当中应用

你学会在应用过程当中

重新去领会你原来学习过的书本知识

更重要的一方面是什么

在实践过程当中实际适应

我们环境性的基本要求

所以在这个的过程当中啊

很多的时候应对我们临床当中

突出的那些重要的危急的病人的时候

你能力是凸显不足的

所以最开始一个管理者

比如护士长

对于这样的年轻护士

我们最关心的是什么

不是关心你在这你的情感怎么样

你在这里高不高兴

更重要的是尽快融入科室工作

能尽快胜任岗位要求

所以护士长一般对于你的领导方式

相对来讲是什么

简单粗暴命令式的

也就更多是指令性的

去上这个班 去干那个活

要完成这个岗位职责

所以一定是相对简单的直接的

这个时候我们的护士

接受了这个指令以后

因为它简单他才能完成

在完成的过程当中

他积累了他的专业经验的同时

也积累了他的工作自信

所以这个时候管理者

一般关注的是什么

是你的工作表现

而非你在这个团队

整个过程当中的情感状况

但是你等待你的成熟程度慢慢的高了

你不是规范化服务培训

三到五年的护士了

你的工作经验积累到三年五年八年

这个时候你会发现

科室的一般的工作岗位的工作

你已经开始胜任了

但是由于经验积累还不那么充分

使得你在这个的过程当中

实际上来讲你能够

独立去工作的内容还是有限

所以在这个的过程当中呢

护士长对你的工作仍然是比较关注的

所以仍然是高工作

但是同时你由于独立盯班了

你在这个科室当中有独立的岗位了

所以你在这个科室当中是否愉快

这个组织文化你融入相合的情况如何

对于你发挥你的能力

在这个工作岗位上的效能的发挥

有很重要的作用的时候

这个时候你会发现

护士长就开始关注

你在这个科室当中的人文性的

这样的一些人际关系的建立

所以这个时候高关系

成为护士长非常关注的一个方面了

那这个时候是什么

他会更多的去采取

比如说说服的方式

让你能够在团队当中更好的去相融

同时你的成熟程度再进一步高

比如你工作了八年十年以上了

科室不仅常规工作你非常熟练

而且在这个过程当中

你还能应对科室

一般的所有的危急重症的护理

一般的科室业务

你成为科室当中非常重要的中坚

甚至你可以分担护士长一部分功能

比如说你也可以去

带教一些年轻的护士

带教一些学生的时候

你在科室的重要性更高了

所以业务工作

已经不是护士长关注的重点

因为你已经训练完成了

所以一般叫低工作

但是你在科室中间的作用凸显

所以更多的是什么

叫高关系

要使得你更好的在组织当中发挥作用

随着你的成熟程度进一步高

特别是你到职业的中晚期

你可能是一个非常成熟的一个护士

一个带教老师

这个时候如果还像普通护士一样

对你发出指令 发出工作要求

远远不能满足

你自己能力的这种表现的需要

你自我实现你就不满足

所以怎么办

我们可能护士长会通过授权的方式

给你一部分独立的相关的工作

这种工作当中你自我价值的体现

去实现你个人成长和满足

所以这就是到我们

成熟程度最高的时候的

领导方式的选择

因此总结而言

我们不论在教育子女

还是在管理我们的下属的过程当中

其实有两个特征就出现了

第一个下属的成熟程度

随着年龄的增长

工作经验的积累

他是不断成熟变化

所以我们的领导风格和领导方式

不能一层不变

否则的话它的效果会降低

第二一个由于我们管理的

团队当中的下属

存在在不同的成熟阶段

因此看人下菜碟 因人而异

采取更加灵活机动的领导风格

才能达到更好的领导效能

说我就只会一种领导行为

只在一种条件下去行驶

那会去影响我们讲

最终的组织性的这样一个管理性结果

所以因此总结而言

在下属不同的成熟程度的过程当中

他与我们的领导风格

以及我们想得到的

领导后的管理效能来讲

是一个三重的组合关系

当这种组合关系特别合理的时候

我们得到的管理效果就是好的

但如果说我们选择了

一个在成熟程度不同的情况之下的

不恰当的一种领导风格和领导方式

我们的管理性的效能就会抑制

我们组织性的产出的结果

也会受到影响

所以这一点上来讲

学会我们在不同的对象

和不同的实现条件下

最佳领导方式的选择

对于领导者的成熟来讲

也是一个非常重要的一个要求

也是领导技巧的一个

特别重要的一种体现

所以基于这么一个特征

我们就会知道

到了第三个阶段的权变理论

它是在前面两大类的

领导理论框架基础之上

就既关注了他的静态特征

他的行为特征

又基于环境条件变化灵活机动

这才能选择我们更佳的领导的

这样的一种方式

所以类似像这一类型的

我们去研究在新的环境条件下

如何更加灵活机动有效能的

采取我们的领导的理论

也非常的多

比如说我们在这个

给大家介绍的比如说归因理论

比如说还有一个近些年非常流行的

叫魅力型领导理论

因为我们会发现领导者

刚才我们关注的生命周期

是关注下属成熟程度

而我们说领导者的有些个人特质

包括个人魅力他在特别

包括是在特殊条件下

比如说应对突发事件的过程当中

有魅力型的领导可以让我们的下属

更加心甘情愿的去追随他

同时他也会发挥领导者自身的

特别重要的潜能去吸引下属

采取更好的领导性的结果

所以在这个过程当中

我们说有的时候

魅力型的领导虽然表现的

相对比较的强势

希望下属服从

但是这样的一些

带有标签的魅力型领导

可以对我们讲组织文化的提升

产生更好的吸引下属的

这样的一种能力

产生非常好的增值

在魅力型领导理论过程当中

有很多像我们耳熟能详的例子

比如说阿里巴巴的马云

比如说像我们腾讯的马化腾

这些都是属于带有标签性的

企业文化特征的魅力型领导

所以他不仅是对我们的这个

企业当中的组织文化

做了一个特别好的符号

和标签性的注解

更重要的是什么

他的这种个人魅力其实可以在

特别是当企业遇到突发性的

大的重要决策面前

使得他会获取更多的别人的信赖

应对更好的突发的事件

所以在这一点上来讲

我们说这样的一些新型的特质特征

如果我们能够运用得当

也就是发挥它最大的效能

都是能够为我们的管理

进行相应的加分的

所以因此我们会去讲

在这个过程当中

任何一个有效的领导者

在我们讲他很好的领导的效能

发挥的过程当中

最大的成功的秘诀是什么

没有任何一个领导理论

可以去从头到尾指导你所有的事件

灵活应用

根据不同的需要去机动组合

我们所说的这种领导者的

这样的技术技巧和智慧

才能更好地运用这种理论

发挥更好的领导者效果

所以基于这一点上来讲

我们说有效的领导者

我们既要明确组织目标

在这个的过程当中

我们要做好完成这个组织目标的

各种管理活动的计划

更重要的是在群体活动当中

采取什么样的领导者的方式

也就是我们一直在说的

运用我们相关的非常好的技术和技巧

才能引导他人

推动这个组织行为的工作的前进

所以在这个过程当中呢

不断的经验积累

管理者人格的不断地完善

品德的不断地提升

素养的改包括情绪的稳定

以及在后天当中

注重我们知识的学习经验的积累

这都是构成有效的领导者成功

非常重要的一个秘诀