4.3 绩效管理（上）在线视频

绩效管理是我们人力资源管理当中

近些年被高度关注的

一种管理方法和管理手段

但对于什么是绩效管理来讲

很多人存在误区

比如说很多医院的人就认为说

一听绩效这件事就是我们分奖金

有人一听绩效说在公司里面

说什么是绩效 就是KPI

考核我什么我就干什么

这个指标好了我得到的绩效就好

所以这里面大多数人们会听说

跟绩效有关的很多很多的名词

其实绩效管理 绩是什么

是在完成我们刚才说的工作岗位当中

你拿了人工资了吧

你必须付出劳动力完成的

我们刚才说的岗位说明书里的

需要完成的基本内容

这个绩是由我们在薪酬体系当中

大家的薪酬来保证的

因为你完成了工作国家给你工资

效是什么

是等同情况下我们都在同一岗位

我们都拿了人工资但我干得比他好

我干的比他多 这叫效

所以我们一说在绩效管理的过程当中

它其实是包括这两个基本的过程

第一个就是原有在工作岗位里

提供条件的那些保障性因素

保障了以后你应该产出的基本内容

同时还包括这基本内容产出过程当中

你是否做得更好一些

如何使她做得更好一些呢

我们有一个经典性的案例

很多时候人们认识到

一个什么叫绩效的过程当中

人们会认为说它就是一种分配性手段

比如说我们一个组合 两个人

我们挣到了十块钱

过去我们这个组合两个人分十块钱的时候

就是你五块我五块

我们认为这叫大锅饭

因为干得好与不好 贡献多少

这个完成情况好坏咱们水平是一致的

所以我们通过什么叫绩效考核呢

我们找到一些能够给你们做区分度的指标

结局是把你俩之间的分配

改成了四块钱跟六块钱

在管理里面有的人认为说这叫绩效管理

因为得多钱的那个人会认为说

你看我干得很好所以我得到了肯定

我比你挣得多

我比你挣得多我应该明天干得更好

所以我还可以挣到更多的钱

而那个挣得少的人会认为说

因为我干得不如别人好

所以我的收入比别人低

所以我心甘情愿地

要把我的一部分劳动性的结果

分享给那个干的活多的人

但实际上来讲 这个在我们真正的

管理的社会学当中其实是一个悖论

因为大多时候人们会怎么想

挣的少的那个人想说我也8小时工作

为什么你领导认为我绩效不好

你就要把我的钱给他

那活都让他干了就行了

而那个得到多的钱的人会认为什么

说你看我跟他闹的矛盾

就因为我比他多得了那一点

而多得的这一点其实跟我的付出比起来

我还认为付出的更多

而且我得到了这个付出

更多的增值了以后

我反而得到了不好的人际关系

或者其他人对我的敌意

那还不如跟大家干的一样呢

所以在这个过程当中

这是我们在常态下经常会遇到的

人际性的基本的思维习惯的时候

我们在这么一个所谓绩效调整的前提下

总量并没有发生变化换句话说还是10块钱

最后的组织性的产出

只是改变了10块钱的这种个人分配的方式

而这种分配方式我们说不叫绩效

因为它没有产生增值性作用

增值是说

你们俩都应该完成

这本职岗位这个绩以后 效应该是什么

是因为通过我们的刺激性管理

让你们每个人都发挥主观能动性

最后组织一共可能能有15块钱的收益

而你们俩在15块钱的收益面前

由于两个人付出能力的不同

可能都会有一个增长

但增长的水平不同就那个效不同

有人可能是8块钱有人可能是7块钱

但都比原有5块钱

让组织得到了更大的增值

个人也得到了增值

这是我们讲绩效管理的最终极的目的

所以因此绩效管理理念跟我们传统管理

有一个最大的不同点

不是去解决分配方案的

是调动人员积极性产生更大的产值

那在这个过程当中怎么能调动积极性

最大的一个特点就是把别人以前叫做什么

叫你做变成我要做 怎么变成我要做

就是通过绩效性的手段要发挥我们说

自我管理 自我觉察

自我评价 自我努力

所以调动自我主观能动性的改变

是绩效管理最重要的一个观点

那如何能调动我们自己对自己的这种感知

非常重要的一个基础

我们得把这个感知首先把它量化

也就是我们要把完成的组织目标

进行有效的量化

把它转化成为我们将来

可以考评的相关性的这个标准

然后把这个标准非常重要的一点

要跟下属之间形成非常重要的契约制

我们传统的管理是什么

是管理者把监管指标变成指标化以后

去考核下属

然后通过我的考核性手段判断你的好坏

这就是我们讲的传统管理当中

五五分变成四六分

但绩效不是这样

绩效是要把你增值了以后产生的结果

跟我们的下属

包括我们的下属如何改变行为进行契约

当你这个契约实现的时候

组织鼓励你 奖励你

而这个完成契约的所有的活动过程

不再是组织强制性下属完成

是组织跟我们下属之间

有非常好的协议性关系 有契合性关系

是我认为我能实现

我实现了我得到的奖励的这么一个过程

所以它把被管理者的主动性意识

要纳入到绩效当中

它才能发挥下属的我们讲的积极性

才能够提高他的积极性产生的效果

这是我们绩效管理当中

最关键的一个环节

另外一个我们在绩效管理当中

我们更多的人

其实很多人看中的是叫个人绩效

但是我们中国有一句俗话

叫大河有水小河满

这个大河无水小河干

所以组织如果都没有绩效

个人就谈不上绩效

但是个人光有绩效

组织是不是就一定能得到绩效还真不一定

中国也有一句话叫

一个人是龙 两个人是虫

如果一个人的时候

我把这个贡献都给了组织

等到两个人的时候我们把精力全都内斗

它并不一定产生组织性结果

所以绩效管理的结论是什么

是我们需要在通过管理性手段的过程当中

让组织先得到增长性的结局

然后我们个人得到相应自己的那部分肯定

这才叫真正的绩效的管理

所以在这样的一个绩效的管理的前提下

就是我们说了

我们必须非常清楚的去知道

在整个绩效管理的这个活动过程当中

我们是如何去区分

我们跟组织之间的这种关系的

换句话说就是

低级的组织绩效跟个人绩效

是什么样的一个关系

比如说组织绩效而言

我们一般在医院管理活动当中

我们有两类的叫绩效中心

第一类比如说我们的门诊 我们的病房

大多数都是以我们收支差

也就是说我们所有都会有一个利润

是基于我们付出的

人 财 物 时间的成本

转化成为我们劳动性收益

这收益当只有

比我们付出成本大的时候

那一部分利润越大

表达其实我们的效益性更好

我们的绩效更高

我们是把这一部分利润的一部分

拿来做契约式的奖励给你的时候

这个时候我们就讲了

那我们这个组织是以什么

叫利润为中心的

我说了利润越大我们的奖励会越大

这是一个原则

还有一些在临床工作活动过程当中的科室

比如说我们的管理处室 比如护理部

它永远不可能成为一个利润中心

它挣不了钱

但是它可以成为一个叫成本中心

因为在统同的管理的人力 物力条件下

管理结局的好坏体现在成本利用的高低

那相应的来讲管理的效率越高

说明我们成本利用越好

所以这样的我们绩效中心

是以成本为控制前提的叫成本约定中心

所以一个医院的不同的护理部门

不同的护理的相应的小的单元

是由不同种的我们讲责任中心构成的

所以如果我们不把它进行责任中心的区分

我们就没办法去确定

组织绩效设立的这个标准

如果我们不知道大锅里有多少饭

我们是永远不知道

每个人自己碗里应该怎么去盛的

所以解决我们讲大的护理的组织绩效

才涉及到第二一步

我们说人员如何确定绩效的过程

而在人员确定绩效的过程当中

我们也有很多的其实认识上的误区

或者我们有很多相关的概念

容易造成的混淆

比如说很多人认为说

绩效管理等不等同于绩效考核

绩效考核等不等同于绩效分配

我们大多时候绩效分配这个词

特指的是什么

是用物质性的条件

做刚才我们说的激励性手段

但是在这地儿我们大家都知道

在所有对人们能产生激励的过程当中

有一个非常重要的理论

叫赫斯伯格的双因素理论

他非常清楚的去解读说

能够让人们在工作当中

产生激励感的因素有两大类

第一大类是属于

完成这个工作本身的基础性因素

我们叫做保健性因素

这种保健性因素就像我们刚才说的

你得有一个岗位

岗位里得有基本的工作条件

你只要上岗你就应该有相应的薪酬

这样的一些保健性因素

在我们讲激励当中不给是不行的

比如你没给我岗位怎么能让我工作呢

你工作你没有条件

我怎么能继续努力的工作呢

所以它是保障性的条件

但并不以保障性的条件无限制的增长

我们感受的激励就无限制的增大

就像我们说了你今天中午要吃一顿饭

给你1块钱跟10块钱吃东西是有差异的

100块钱和1000块钱可能还能感受到差异

真给你10万块钱让你吃一顿饭的时候

你就感觉不到差异了是因为

我们能吃进去的容量就那么大

它再怎么增长你是感受不到

那顿饭对你的激励作用的

但激励因素不是

比如说激励是跟这个工作

本身结局有关的刺激

比如说工作的产出工作的表扬

没有人反对没有人觉得说表扬过多了

所以在这样的激励性因素的过程当中

其实它会不断的增长

而我们说绩效分配的奖金

就是一种保障性因素

这个月发2000块钱我们大家很高兴

下个月发1800块钱会不会还很高兴

很多人会不高兴

认为说同样努力了为什么这钱越来越少

并没有我们会去量化的感应说

这个月绩效比上个月少了200块钱的绩效

所以给我们发少200块钱

我能够接受这个现实

所以这就是保障性因素

跟激励性因素的不同

所以我们讲物质性的分配

只是我们改善绩效的手段之一

还不是最有效的手段

最有效的手段就是我们说了

绩效考核是评价绩效高低以后

管理的意思是什么

是在考核的基础之上要给其他的

更多的改善绩效的策略性手段

所以我们说在所有的过程当中

绩效考核是完成绩效管理

非常重要的基础性步骤

而在这个步骤当中就是我们说了

把我们要完成的工作目标

进行有效的指标转化了以后

要跟我们的被管理者之间

进行很明确的协议性的这个契约的契合

在你完成工作好坏以后

不断地要把这样完成的情况给你反馈

这样你就可以及时调整自我对工作的控制

能够产生更好的结果的时候

这就是绩效考核的一个基本过程