4.3 绩效管理（下）在线视频

那绩效考核的过程当中

最重要的其实是指标

我们说指标的提取

有几个基本需要考虑的内容

第一个你提这目标要干什么

比如说我举一个例子来说

有一家医院说我们做绩效管理

绩效管理护理指标我们提取的是什么

是HIS系统当中的护士完成的

护理的那个工作的项目

比如说有人打针了有人发药了有人铺床了

是根据这个项目

那这个项目来讲

第一我们刚才前面讲过岗位

项目之间难易度有区分

所以它给一个不同的权重

第二有可能在不同岗位里

护士完成的项目的数量不同

所以它最终的绩效的算法

就是基于完成的那个项目的权重系数

乘以你完成的一个月的

基本的项目的累积的频次数

相加了以后得到了

你的总的工作的一个完成系数

系数越多的人表示你完成的量越多

我给你的奖励越多

这个逻辑大家说有没有问题呢

其实你仔细分析

这里存在着巨大的一个漏洞

为什么

是因为如果作为一个护士的我

想去提高我的绩效的时候

无外乎希望用两种手段

第一我多干活我增加频次

那对一个病人来讲

我就管理这三个病人我就有三个针可打

但是我如果给他打了六个针

我给他打十个针我给他打一百个针

我绩效就表达得高了吗

有一个非常重要的约束的前提是有医嘱吗

如果没有医嘱我不能因为绩效的需要

无限制的去提高我的服务量

我没有办法做到因为控制点不在我这

第二一个我们虽然用难易度系数来控制

说我做的工作越难

那么我相对的绩效越好

但我能不能控制说我要想提高绩效

我只做系数高的工作我不做系数低的工作

护士长一定不同意 说你分配这病人

有什么工作你都应该做你不能挑肥嫌瘦

那你会发现

我们真正得到一个技术点数高的结局

根本与我努不努力没有任何关系

这是由医嘱 由护士长排班

决定了我的总点数

所以我是被别人规划的

我的绩效的时候

我自己根本没有努力的空间

这从道理上本身就不是一个

好的绩效性的管理

所以非常重要的是

我们到底想刺激的是什么就是这个目标

变得非常重要

第二一个到底想刺激的是什么内容

还是我刚才说的

如果一个人的服务量不满

护士长首先要反思的是

他配置所在的岗位的

这个岗位的工作量是否饱和

这是另外一个人力资源管理的问题

也就是等同岗位下你配置人力是否合适

这跟这个人完成的绩效没有关系

我们说的绩效是在等同配置情况下

配置相对合理情况下

我完成的情况的高低和好坏

所以这个指标就决定了我们怎么去引导

那么我们刚才也讲了

在指标的提取当中

我们还要去考虑两个因素

一个是指标提取的频度

比如说越是每个月都要提取的指标

相应的来讲它应该能够量化

它应该直观

能够让我看到这个数量

我马上改变我的行为

我下个月就能有提高的空间

但是有些指标你比如说工作能力

它并不因为你这一个月刺激了我以后

下个月我能力就没有增长

能力的提高是一个长线性的过程

所以它更适合于我们在

长期的阶段性的绩效考评当中

使用这样的指标

所以时效性也使得我们其实对指标的提取

选择的指标的类型会有很大的差异

另外就是我们讲指标的构成也很重要

因为有的指标在不同的阶段

基于不同的管理目标

我们提取的指标的特点会不太一样

比如说一个新建科室

我们除了要完成工作以外

最重要的是马上构建良好的组织文化

所以如果一个人愿意去帮助别人

团队合作精神很强

这个人在组织绩效当中应该被得以肯定

所以在某一阶段这个合作性精神

就被纳入到我们说的

非常重要的绩效考量当中

但作为一个成熟和稳定的科室

大家之间彼此磨合相对很和谐的情况下

这样的指标也许就不是很适合

所以因此我们说不同的指标

是来源于不同的我们讲

阶段 目的 目标性的需要

来进行有效的这个提取

同时不同的目标在构成当中

还有一个我们说它的重要性不同

比如举个例子来讲

很多科室会把管理者的绩效

以我们讲科室平均护士的绩效

来作为他的绩效基准

那这是不是合适呢

如果仅仅完成说

这个科室的基本的工作和质量

跟管理者的部分指标相关

还可以理解

但就像我们说的

一个绩效表达是这个人基于岗位完成程度

管理者更多的不是在于简单的说

科室工作完成的好坏就是他的好坏

最重要的是他如何引导科室

完成质量的好坏

也就是管理活动本身该做的计划

该做的质量控制 该做的人力配置

这样的核心能力他完成的好坏

所以显然在不同的岗位下

我们去提取的指标

和指标在不同岗位里的重要性的作用

也有所不同

所以一般我们基于这个指标的类型

我们会把指标也分为两大基本类型

一种类型是什么

是任务性的更加直接的

跟任务完成有关的数量质量性的指标

还有一些叫什么 叫边际性的

因为它是能够更多的保障

我们任务性完成的这样的指标

所以这些指标共同构成了

我们在长期和短期里的

绩效评价的所有指标

比如说我们刚才说能够量化的

能够准确 精准描述

你现在的任务完成情况的

这样的指标你完成的数量

你完成的结局好坏

你在这个完成的过程当中

比如说你的纪律性

你的其他的这项的基本的完成的一些

其他的素质

这些都是可以随时数量性评价的

我们更多的把它纳入到

比如说月度的评价当中

但是能力性的或者经验性的

我们更多的是在一个长线的评价当中

当然改善的方式也不是简单的

拿物质刺激就能够把能力提升

更多的要给什么

合适的培养 合适的机会给晋升

给其他的激励性的其他的手段

所以基于不同的指标提取

它应用的角度方法不同

但总的来讲它要以我们刚才说的

岗位的说明书当中的

岗位任务进行有效的衔接

这才能保证说通过他的指挥棒

能有效地指导我们更胜任岗位

在岗位当中付出更好的自我管理能力

产生更好的岗位性的效能

所以在指标提取当中

我们只有两大类型的

基本的指标提取的方式

一种叫什么 叫目标考核法

比如说我们大家耳熟能详的KPI

比如说我们平衡计分

其实都是基于不同的

目标的提取的理论和方法

找到我们在工作当中最核心的目标的完成

来决定我们完成工作的好坏的

还有一种叫做什么呢

其实就是我们讲任务分工的一个基本方法

也就是基于我们岗位当中的

我们职能完成程度

来决定比如说我们的岗位全部完成

完成的水平好坏来决定

我们实际上这个绩效水平的高低

但是现在来讲我们在临床工作活动当中

我们说了以目标为前提的

这样的指标提取

是现在比较盛行的一种方式

比如说我们现在这个图示当中

就是一个比较经典的KPI的

这个指标提取的方式

就是基于我们医院的管理活动

基于各层级对这个目标的基本分解

把这个完成的目标

跟我们各自岗位要完成的目标

进行有效的结合

举一个最简单的例子

说一个公司要完成100万的年收

我有10个业务员

每个业务员要完成的基本KPI

就是10万块钱1个人

那你在一年当中完成10个10万块钱

每个月你至少要给我完成

8000的基本的任务量

这8000就是我们讲定额的非常重要的KPI

那好了 这就是一个最简单的

我们讲KPI分解的一个方式

当然了护理活动的KPI相对来讲更复杂

它是基于在总目标实践过程当中

我们说要有数量有质量有团队的

有协调的把它进行完成的

第二一个我们经常用的目标

提取的方式叫平衡计分

因为它满足的基本的

我们讲管理的逻辑是说什么

说我们在管理活动当中

有很好的 内部的 员工的

我们讲这个服务性的基本条件和标准

我们就有很好的成长空间

我们提供的服务对病人就会很满意

然后病人就会给我们很好的一个

这个收入上的回报

所以我们医院的财政就会很好

所以在这个逻辑闭环里头

成员要满足第一的是什么

是岗位目标对你的基本要求

然后你完成好了以后

才能满足进一步的提供优质的服务

然后让患者满意

最后让我们医院的财务数据

或者我们相应的运营数据能得到良好

所以把我们整个医院自上而下的运营到

患者的服务性结局

跟我们个人的职业成长

和我们的岗位性要求进行契合

来提取指标的这么一种方式

不论哪一种我们讲绩效指标提取的方式

为了让这个指标能够更加精准的

反馈给被管理者让他能看得懂

让他能知道我们怎么去改进

所以指标有个基本原则就是

第一指标不能太多

我们经常很多人

把所有的管理活动当中的

所有管理指标都跟绩效挂钩

一个人的评价有三十几个指标

虽然最后综合打出个60分

你根本不知道这60分

是因为哪一个条件

哪一个管理方面我做的不足

我产生的这个问题的时候

我是没有办法自主改进

我没有办法进行自我的调动

那最后就变成了你爱怎么样怎么样

反而抑制了我的主观能动性的时候

这不是好的绩效管理

所以绩效指标敏感很重要

第二一个绩效指标最好能说明问题

能量化 别是主观判断

尽管是主观判断

我们也要把它相对客观化

我们再把客观化把它数量化

举一个例子

如果我们问说满意不满意

这就是一个非常主观性的体验

因为你可能现在说满意

十分钟以后你可能都不满意

所以它是个主观

所以你要想它客观化

第一你得先说什么满意什么叫满意

比如说你说这顿饭你满意吗

你是一个综合性的感受

那这里面包括你吃饱了吗 口味怎么样

你觉得营养怎么样 温度怎么样

然后你吃的那环境怎么样 卫不卫生

所以不同的指标含义去表达

我们实际上对满意的这个具体的细节

那我们要把它进行什么 具体化

还要把这个满不满意

说我吃没吃饱 我觉得环境好坏

进行量化打分才能更精准地进行判断

所以绩效也是这个道理

我们要把对人的这个评价

要把它指标化还得量化

这个指标最后才有用

所以在不同的情况下

当然我们说了

我们经过这样的一个指标提取

对人的绩效考核进行判断以后

最重要的不是最终打出分来发完钱就完了

最重要的是要改善绩效

而绩效改善的过程当中我们讲

我们能改善的管理手段就非常丰富了

我们在组织那一章当中也讲过

我们组织基地过程当中需要很多种手段

这里有的是物质性的

有的是管理性的

有的是激励性的

不同的管理手段最终的结局是什么

是要配套在我们绩效考核的结果之间

通过我们后续的所有这些复杂性的

一些激励性的手段

解决的是我们每个人内化的

也就是承诺的我们的那个绩效的改进

最终让组织得到更好的绩效性结果

我们每个人才能得到绩效性的增长

因此我们在这说

不同路径或者是不同来源的指标

有的是来源于我们讲

频度更高的短效的评价的 对吧

那我们可能运用的激励的手段

也更加及时

比如我们通过钱短效的去刺激

比如发奖金这个事儿

它的刺激的我们讲周期有多长

就取决于你发钱的频度

你一个月一发

你基本上你这一个周期的刺激时间

就是一个月

你不会还因为去年的某次奖金

而感觉到绩效的刺激

基本上你的刺激就是上个月的来源

还有一种刚才我们说了能力的增长

服务条件的改善

这是一个长效性的评价指标

所以评价这个能力增长的时候

更多的时候钱的作用性就下降了

更多的是什么 比如职位的升迁

比如说获取更多的

我们讲在团队当中的荣誉

它能够更加持久的保证

这样的一个激励性的长久性的效果

所以总的而言我们在人力资源当中

为什么现在要强调绩效管理

而非传统的管理

就是要改变过去我们在传统管理当中

管理者与被管理者的对立

所有的管理结果是由管理者发出

被管理者是被动接受

但在绩效当中

我们要发挥的是人的主观能动性

因为我们在人的使用当中

如果人没有主观能动性

他自己不能把他的成本转化成增值

我们叫资本的输出的时候

人力就是一个成本性概念

但人发挥着自己主观能动性

他产出比他原来的那个成本更高的时候

人就变成增值性作用他就变成资本了

所以人力资源使用过程当中最重要的是

我们希望把每一个人

都最大限度地得到利用和发挥

把每一个人力的成本都发挥成

每一个贡献于组织的人力资本的时候

人力资源才能得到最好的这个发挥

这也是我们在

这个人力资源管理当中

或者是在我们的管理活动当中

最有效利用人力的管理性的一个方法

好 这节课就到这儿 最后谢谢大家