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大家好

我是乐平基金会的胡昕

很高兴有这个机会在这儿

和大家分享我们

关于集合影响力的一些思考

尤其是我们在看到

美国的一些成功的这个案例

也包括说我们在中国是如何实践

后面我的同事也会跟大家有一个

实际练习的这么一个机会

那我想前面沈东曙老师

他其实更多的是从一个

社会企业家的角度

来分享它是怎么理解

社会创新如何规模化

他在不同的实践的过程当中

不同的时期

他其实有自己的不同的理解

那乐平其实从最开始创办呢

我们的创始人

他们都是经济学家

所以他们从最开始

是试图用一种市场的方式

更有效率的去解决社会问题

但是逐渐的他们也会去想说

除了效率之外在量上

质之外量上我们也是不是能够做得更多

所以规模化是我们一直在

思索的这个问题

那么我们在这个过程当中

也对国外的这些各种各样的方式

有了很多的这个研究和思考

所以这个下半场呢

我们想用集合影响力这一个

美国最近比较热门

而且已经被证实

能够大规模解决社会问题的

这样一种方法论来介绍给大家

我们下半场试图用一种

相对有一个系统有关框架的一个方式

先介绍集合影响力它本身的一个定义

它本身和传统的这个合作有什么区别

然后再介绍中美两个案例

所以这个集合影响力

这一个方式的提出这个方法论的提出呢

本身在美国在于说

他们在解决社会问题的过程当中

他们也一直在思考

怎么样更有效地解决社会问题

怎么样更好的大规模地解决问题

那么最初的时候可能找到

五六十年代那当时的传统的

NGO或者基金会

看到这些社会问题

他们看到的这个问题是一些比较简单

比较它们称之为技术性问题

就是说它可能是在一个社区里面

或者说是一个

小范围的贫困问题啊失业问题

那么它们觉得

这种社会问题其实相对是比较简单

因为它有很清晰的一个定义

那么你只要设想好根据社会学的调研

你有一个变革理论

你去设想好一个解决的这个方案

那么然后一个组织在一个地方

专心的去做去了解这个人群的需求

那它往往就能带来一个很好的这个效果

那比方说最初的

或者说我们现在在非洲做的一些

基础的建一个医院啊

中国可能找的希望工程啊

类似这样都是一些

很简单的这个社会问题

但后来随着这个全球化的进程

包括这个各个国家之间的互动

包括之前提到的难民问题

甚至说像气候变化问题

这样的一些问题它们发现

这个社会问题本身已经越来越复杂了

那么这已经不是说靠一个组织能够解决

而且在这个过程当中你也不能靠

一个预先设想好的方案

然后去实施

然后再去看它能不能够

扩大到一个很大的这个规模

因为这个方案很多时候

可能是需要你做了之后

和不同的利益相关方

互相去交流互相去反馈

再去寻找快速的迭代

找到新的这个方式

它才能去解决

那就像这个公共的环境问题

这些这一系列的问题它们发现

所以它们把这一类的问题呢

都称之为这个适应性问题

那么在此之后呢

其实我们今天讲的这些案例

它的实践都要早于研究者

对它进行研究和总结

这个集合影响力的这个概念本身

是2011年是美国的一家咨询公司FSG

它把自己称为一个社会咨询公司

也就是说这家咨询公司它们的方法论

它们所关注的问题是解决社会问题

那么它在2011年的时候

把美国的这些如何大规模解决社会问题

如何跨界合作这个方法论总结成

collective impact

也就是集合影响力这样的一个方式

发表在斯坦福社会创新评论上

但在此之前这个实践2006年就开始了

那么这个实践的这个背景也在于说

他们发现这个传统的解决方案

已经没有办法再解决大规模的

复杂的这个社会问题

因为传统解决方案基金会

我会选择我看到一个社会问题

那我发现有一些公益组织

已经在解决这个社会问题了

那这个社会组织它解决很有效

那我就给它提供这样的这个资助

那么但事实上可能在一个地区

有好几个在美国这样的

这个第三部门比较发达的社会里面

在一个地方它可能有好几个组织

同时都在解决这个问题

那么它们彼此互相之间也是不了解

它们各自有各自的变革理论

解决这个社会问题的方法和途径

那很可能它们没有这样的目的

但事实上它们之间有一种竞争的关系

因为资源是有限的

这个它们能做的事情也有限

甚至服务对象可能都是有限的

那么另外一个情况呢是

美国它们做这些事情的时候

它是很重视评估的

就是说你做这个事情

到底有没有带来真正的这个impact

那么它很多时候它们

原来在解决社会问题的时候

在评估的时候它只是会考虑

你单个组织

我当初设想的目标一年能够帮助1万个人

后来我一年之后我去做一个孤立的评估

看看你这个问题到底有没有解决

但有时候你会发现

解决的可能并不是因为你带来的

因为这个是一个很复杂的这个社会关系

或者生态系统带来的这个变化

那么另外呢在传统的这个第三部门

在这些理论非营利组织理论中

它会去假设你要去扩大你的impact

扩大你的社会影响

可能比较有效的方式

就是在物理上去扩张

因为它的假如说你在一个地方做成功了

那你这套方法被证明是成功的

经过评估也是成功的

那你就应该可以扩展到其它的这个城市

那你可能要去建分支办公室

这样的一系列的方式

但事实上大家可以想象到

每一个城市的背景

你看起来是同一个社会问题

但是他的人群造成这个社会问题的原因

可能完全都是不一样的

或者说你说在中国

这样的问题就会更凸显

所以很多时候你会发现

这样的一种简单的

就是刚才解释六个end game里面

复制可能并不是那么有效的

所以这都是它们带来的一个问题

那最后呢在传统的这个

非营利组织的时候

它们工作的时候还是想强调说

我解决发现这些社会问题

是因为政府失灵是因为市场失灵了

所以我有这个能力

我抓住这样一个机会

我有自己的一套方法

找到这样的资源去解决这个社会问题

他可能并不是从一开始太注重

政府或者说私营部门的参与

因为他觉得可能你这个社会问题

就是你带来的

我再把你带进来这不是又加重吗

所以这都是一系列的

这个传统的这样的一个

社会问题解决方案的这个假设

那所以他们把这个

咨询公司把这些

总结为一个孤立的影响力

就isolated impact

它把这一系列的这个方法

那么它就觉得传统你是

其实在用这样的一套

假设和理论在解决社会问题

那么它们就提出来说

如果你社会问题现在都这么复杂了

不像以前这样了

你解决方案也不是靠你一家机构就能做了

也不是说靠复制就能很快的规模化了

那你是不是应该提出一些新的方法理论

在后面作为依撑呢

所以它们提出来这个collective impact

所谓的这个集合影响力

那他这里面有一些它背后的思考和假设

那首先他就是觉得说

这个社会问题你要理解

它是在一个大的一个社会环境下产生的

它不是一个孤立的这样一个社会问题

所以你要解决它

你也需要不同类型的组织

进行这样的一个互动

那么第二个它特别强调说

这样的解决是要靠跨部门的协作的

而不是靠单个部门

或者说像刚才提的六个end game这样

你找到一个解决方案

政府把它变成了公共政策

把它变成了公共服务项目的一个部分

那你这个问题自然就解决

或者说你发现这是一个有利可图的

可以变成一个市场的这个行为

那通过一个market

你很快就把它去扩展

这些可能孤立的都是一个

很难去实现的没有这么简单

你可能是需要一个跨部门协作

这些方法都用在一起

可能你几种end game你都要放在一起

你才可能去解决这样复杂的社会问题

这是它们第二个假设

那么这个另外在这个协作的过程中

它们觉得这些组织之间

必须要有一个很好的沟通

不是一个独自为战的这样的过程

这些沟通里面

尤其是它们的失败经验是更为宝贵的

那最后的话呢它们觉得

就说传统的合作为什么很难成功

因为就是大家看起来有一个共同的目标

但其实社会问题是很复杂的

你看起来都说

我要解决贫困或者说再小的一个目标

我要解决这个移民

或者说在中国留守儿童

孩子的阅读能力问题

但是这个问题背后

每一个组织

每一个支持它的基金会政府

或者说企业

它背后对这个社会问题的理解

这个社会问题的成因

都可能是不一样的

那如果你简单只有一个同一个目标

然后我们就一起开始干

你出钱我出力

然后我们再来看这个成果是不可能

这很可能做到后来大家是

没有办法真正的去形成一个合力

集合影响力

所以他很强调说我们做这个过程当中

大家一开始要花很长的时间

我们共同去探索这个目标

这个目标背后

其实是你对这个社会问题的思考

你对这个解决方案的思考

以及最重要的是说

你怎么样去衡量

你这个社会问题到底是不是解决

这个impact是不是实现了

所以这一系列构成了这个

所谓集合影响力的这个理论基础

所以在美国的话

它其实可以看到在各个领域吧

尤其是在教育啊卫生啊

社区发展这些领域里面

它已经有经过这十年的发展

它已经有大量的

这个集合影响力的这个案例

所以它们在这另外也做了一个比较吧

就是说我们传统说的孤立的影响力

和集合影响力

它到底有什么样的一个这个区别

那前面其实也介绍过了

如果你是孤立影响力

它只选择一个单个机构的去进行资助

它可能说

政府部门和企业就由你来搞定了

那如果你是一个集合影响力的方式

那你作为一个政府

你去购买它的服务也好

你作为一个基金会去资助它也好

你从一开始就会从一个系统的角度

去考虑问题

你需要它设计项目的时候

就把这些部门都给包括起来

去考虑如何协作

那么第二个的话就是说

传统孤立影响力它可能

非营利组织它本身就是分头工作的

那么如果你是集合影响力的话

你这个多个组织之间

一开始你就要去产生这样的协同

去分享你的这个失败的这个经验

所以它整个它都是有一套对比的

这样的一个体系在那边

那所以我们经过这样的一些

这个实践之后

那么美国他也长期的有这些研究

包括FSC这样的咨询公司

和其他的实践加上研究者

反复地探索之后

那么包括你们这儿看到的这个杂志

其实也是斯坦福社会创新评论出的一个增刊

它们也有一个机构叫collective impact forum

专门来推动

这个话题在美国的这个实践和研究

那么它们出了这一个杂志

说大家这么多年下来

到底有些什么样的一个影响

那么所以它就把这个集合影响力

做了一个定义

那么它就是一种跨部门跨领域的

更重要的是这个不同的利益相关方

他们要在一起能够

为了一个共同目标去合作

而不是传统简单的这种ppp

这样的一种合作

那么另外一个就是说

它这个很重要的是说

面对这么复杂的社会问题

你在这个过程当中你

大家是需要有一个共同的日程吧

或者它们原文是叫agenda

就大家需要set这样的一个agenda

大家再去共同的目标

其次是共同日程议程这样下去

这个努力才是有保障

才会形成一个协同的这个效应

那么另外一个很重要的

是在这个过程当中

不管是思想者和行动者

大家都需要就是说团结在一起吧

那这样才能推动大规模的

社会问题的解决

所以这里面它这是一个很关键的

它提出来说这是一个咨询公司

最擅长它总结出来说

你说集合影响力和传统的跨界合作

到底有什么样的这个区别

这个五个要素

而且它是不断地在被印证当中的

那首先就是这个共同的目标理念和议程

这个刚才已经介绍过

这个背后对社会问题的理解

那么第二个是可能是里面最重要的

是说它所有的人要花

市场六个月到一年的时间

这个所有的参与方

你要认同一套评估体系

这个后面我在案例里面会介绍

它对一个问题它设置了53个指标

会去进行这样的一个指标体系

那么更重要的是说

这个指标体系建立之后

大家认同之后

你后续的行动是不断地根据

这个指标体系

尤其是你做

项目评估所带来的监测的数据

根据这套体系评估体系

目标和数据来调整你后续的行动

也就是说它是data-driven

而不是说我资助方满意了

或者说我政府满意了

或者说企业我觉得做得好了

或者基金会领导做的好了

那这就做的好

这其实很难在一个合作当中

让大家去达成共识

它真正是说我先有一套

检测的这个标准

这个包括哪些数据是我们需要去收集的

怎么样的变化是我们认可的

正向的变化

我们所认同这个社会问题

真正得到了解决

那么如果这个数据是能够印证你这个变化

那大家就继续在这个共同的议程上往下走

如果不是那大家就在一起要重新去讨论

到底是什么地方出现问题

去重新调整它们的行动计划

那这个反馈其实

我觉得在这个社会发展领域

还是一个相对科学的这样一种做法

那么第三点是它们发现这个当中

有一个很重要的是

这些组织之间的一些关系

是一个互助型的这个关系

就是说大家你可以

其实一个社会问题很复杂

你一个组织可能不能把

它背后的原因或者说靠一套变革理论

把它全部都去解决掉的

事实上它不需要你去

重新改变你组织在做的事情

而是说它通过这样的一个体系

能发现你原来的

各个组织有的是公益组织

有的是可能是服务提供商

比方说如果教育问题可能是一个大学

或者是社区学院

那还有政府在通过这个政策的支持

还有企业在当中

它有自己的一系列的这个方式

那么在这个过程当中

大家可以去各司其职

但是它要之间的关系是互相协助的

在这个共同的目标之下

那在这样的一个框架下

其实你去做这些事情会特别有效

那么在这个后面的话

你要去形成这个合作

它们后来发现

这个持续的沟通

尤其是一个月一次的这种

跨部门的小组会议是十分必要的

如果你没有这样的这个会议来保证

持续的沟通来保证你

大家对这个目标的共识

对这个解决方案的这个共识

你这个合作很可能是维持不下去的

这个是一个特别重要的要素

那最后一点呢就是说

他们发现做这个事情

其实可能你传统做一个联盟什么

你可能有一个秘书处

或者一个协调委员会这样的一个机构

那么它们发现做这样的一个事情

它比传统的合作更困难

所以它可能是需要有一个组织

这个组织不是目前

在试图解决这个社会问题的

就是这个参与集合影响力的

所有组织当中任何一个

它可能是一个单独的组织

它把它定义为backbone

就是说一个很骨干型的

它居中

它又不牵扯到这个具体利益当中

它来这个居间协调

那后面我的这个同事杨国琼

她其实另外一个身份

也是我们在中国试图解决

农村学前教育质量的这样一个问题

我们也在尝试成立这样一个骨干小组

所以说她会分享更多

我们怎么去做这样的一个骨干知识机构

所以它们会发现在美国

前面介绍

可能有几十个这样的collective impact案例

但是如果你去分析那些失败的案例

很多都可能是因为这个

骨干的这个支持小组或者支持机构

最后没有有效的运作

这也是他们通过这个分析来解决

所以这个五个要素

回过头来是他们

能够分析出来一个集合影响力

最后到底为什么能够成功

为什么它和传统的

所谓跨界合作区别的这个关键点所在