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第四个关键策略
是作为一个商业生态系统的
领导者
要不遗余力地为整个
商业生态系统的成员伙伴
提供有价值的支撑平台
与此同时
自己尽量地不要参与到
成员企业的交易活动中去
实际上一方面这里面
我们想强调的是
作为一个商业生态体系的领导者
你的存在一定要致力于
为其他成员企业创造价值
并且
不要轻易地既当运动员
又当裁判员
这里面我们可以
举两个相反的案例
首先我们看一下
谷歌开发出的安卓系统
为什么能够迅速地打造成
一个成功的商业生态系统
原因就在于
安卓其实从技术来讲
它只是无数的基于Linux
开源代码系统的操作系统之一
但是我们认为
它奉行了一系列非常正确的
商业战略
首先它满足未来智能手机
发展的很多潮流的指向
而且它是免费提供
这个给很多手机制造商
无疑于是雪中送炭
因为对于很多手机厂商而言
他们非常渴望拥有一个
自己的比较轻型的
这样的一个操作系统
而且在上面可以比较便利地
进行二次开发
以避免自己重蹈在PC时代的
这种覆辙
很多PC时代的厂商
只能成为Windows的附庸
而在手机厂商跟安卓的合作
则不是这样的关系
他们可以相对比较容易地
在安卓的平台上
开发自己定制的操作系统
那么操作系统的战略价值
除了它作为一个OS之外
更重要的一点在于
操作系统实际上是用户的
第一界面
换句话说
很多应用的推广
都需要借助于操作系统进行
那么我们可以看到
几乎每一个手机厂商
都有自己的应用程序商店
而这样的应用程序商店
怎么才能到达消费者
这就离不开操作系统
离不开安卓
那么因此从某种意义上讲
安卓操作系统
对于手机厂商而言
它的价值不仅仅在于它提供了
一个手机可以运转的底层平台
也就是操作系统
更重要的一点在于
它相当于给每个手机厂家
提供了一个可以贴近用户的界面
所以它给
也就换句话说
安卓系统切切实实地起到了
给整个商业生态系统
提高功效的作用
所以我们可以看到
安卓取得成功
最主要的有两点原因
第一点它确实起到了一个
商业生态系统领导者的作用
它很好地为自己
商业生态系统中的成员企业
带来了价值
推动了整个体系的繁衍
那么它成功的第二个因素在于
它很好地恪守了自己的定位
那就是我只做操作系统
不轻易地介入于
我成员企业的竞争
与之形成鲜明对照的
还有另外一个案例
那就是中国移动
实际上中国移动在
2001年2002年的时候
提出了一个全新的商业模式
叫做移动梦网
移动梦网这个商业模式的
核心是说电信运营商
作为基础的管道服务提供商
延长自己的产业链
加入SP CP
共同来打造一个内容产业链
然后大家共同从这种收入的
增长中获益
在这个里面有一个利润的
利益的分配模式
实际上客观地说
过了十几年
我们回头来看
移动梦网即便到今天为止
仍然是中国电信行业
乃至全球电信行业
非常了不起的一个创新
但是很可惜的是
这样的模式在今天
在中国的电信行业
几乎已经名存实亡了
其中我们认为一个非常重要的
原因就在于
你作为生态系统的领导者
是不是始终很好地
恪守了自己的定位
推动体系的繁荣
还是只是关注自身的收入增长
我们记得
还在2005年 2006年左右的时候
也就是移动梦网推出了
四五年左右的时候
有一个词叫自有业务
在中国的电信运营商行业内部
越来越多
什么叫做自有业务
其实通俗地讲
就是把本来合作伙伴
做的业务自己拿过来自己干
那这样的杀鸡取卵的事情
越做越多
就相当于你既做裁判员
又做运动员
那其他的运动员怎么跟你竞争
所以再过几年我们可以看到
移动梦网作为一个商业模式而言
几乎已经名存实亡
这样的商业生态
已经自然坍塌
从电信运营商今天
越来越处于整个
产业生态中的一个不利地位
这种态势的背后
其实我们可以看到
很大的原因就在于
你是不是很好地奉行了
一个商业生态系统领导者
所应该恪守的原则
那就是要么当裁判员
要么当运动员
不要既当裁判员又当运动员
跟自己的商业生态体系的
合作伙伴开展大量的竞争
所以这个模块我们最后
做一个小结
那就是想成为一个优秀的
商业生态系统的领导者
一方面要为自己的生态带来价值
另外一方面要时刻地
恪守好自己的定位
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