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在接下来这个模块里面
我们重点探讨这样一个话题
那就是在一个商业生态系统中
作为商业生态系统的领导者
是如何构建
并且持续有效地运营
这个商业生态系统
一个商业生态系统
不会自然地形成
在它整个构建和发展的过程中
往往依赖于一些领导型的企业
也就是说我们前面所说的
生态基石型的企业涌现出来
为整个商业生态系统
奠定游戏规则
奠定信用评价机制
提供基础的强大的基础设施
来逐渐地强化
这个商业生态系统的运转
那我们从直觉中往往感到
这样的企业肯定是
一些巨头型企业
比如说类似于淘宝 亚马逊
这样的电子商务型企业
类似于像谷歌 百度
这样的搜索引擎企业
类似于像FaceBook 像腾讯
这样的社交企业的霸主
甚至包括像中国移动
中国电信这样的电信运营商
都有可能成为平台领导者
那么到底什么样的企业
才能成为一个商业生态系统的
领导者
据我们的研究表明
成为这样的企业
通常需要具备四个条件
第一
成为一个商业生态系统的领导者
一定是一个海量用户的拥有者
换句话说这样的平台
它的用户规模必须得足够大
第二个条件是什么
这样的领导型企业
通常要具有非常强大的
技术基础设施
也就是说它的技术战略
能够有效地支撑它的商业战略
第三个关键条件是
这样的企业
不但大而且它所需要奉行的
必须是一种生态型的
生态基石型的战略
而不是简简单单的
尽管它的规模大
只是为了自己的营收
它的着眼点必须着眼于
整个商业生态系统的获益
第四个必要条件是
这样的企业必须能够起到
对于整个商业生态系统
创新引领的作用
也就是说它的战略眼光
它的投资
它对于规则的理解
不断地在推动
整个商业系统的演进
那么从以上四个标准
我们筛一下就可以看到
比如说我们今天说中国互联网
领域的第一阵营BAT
也就是百度 阿里巴巴和腾讯
为什么能够成为
各自商业生态系统的领导者
这不是偶然的
原因不仅仅是在于它们大
是在于它们很好地满足
我们前面所说的四个条件
包括海量用户的拥有者
平台化商业模式的推行者
有强大的基础设施
包括能够起到创新引领的作用
那么在中国除了这几家企业之外
还有哪些企业有可能成为
一个商业生态的领导者
比如说我们现在看到小米
在后面紧追不舍
小米除了售卖小米手机之外
更重要的是
它明显在打造一个
以小米为中心的
一个商业生态系统
再比如说像乐视
乐视也在积极地推行它的
生态基石型战略
甚至在后面还有在追赶的
新出现的一些企业
比如说像滴滴打车
虽然它是以一个打车软件的形式
切入到这个市场中
但是明显能够看到
它未来的想象空间在于
它衔接了海量的用户
它衔接了大量的商业资源
它也有可能成长为
一个非常庞大的商业生态系统
对于一个领导者而言
构建并且运营一个好的
商业生态系统并不是一件
非常简单的事情
而恰恰是一个挑战极大的事情
而这种挑战主要来源于
任何商业生态系统
通常是比较复杂的
比如说我们以电子商务的
商业生态系统为例
它通常要有基础的
技术设施的服务提供商
要有电子商务的平台
运营的提供商
要有相应的流量
导流的商家
要有商品售卖的商家
甚至还有类似于像浏览器
包括其他的技术服务提供机构
等等
整个这个商业生态系统
是极其复杂的
因此对于身处其中的
商业生态系统的领导者来说
如何驾驭如此之复杂的
一个商业生态系统
并且有效地把他们连接在一起
这本身挑战就非常大
除此之外
当一个商业生态系统
初步构建起来之后
这并没有完
如何保证有一个好的游戏规则
也就是说使得这个系统
有一套明确的动力机制
不断地循环运转
那再除此之外
如何保证这个系统中
存在着一种优胜劣汰的机制
比如说通过信用的评价
通过业绩的评估
通过用户满意度的评估等等
使得这个商业生态系统中
健康的因子
不断地保留和存活
使得劣质的因子
不断地被淘汰
所以总体来讲
做好一个商业生态系统的领导者
并不容易
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