当前课程知识点:管理学 > 第五篇 管理组织 > 3.常见的组织形式 > 常见的组织形式
亲爱的朋友 大家好
我们现在看一看常见的组织形式
那么常见的组织形式
有直线结构 职能结构
事业部结构和矩阵结构这四种
那么我们简单地看一看
直线结构的特征
我们说直线结构是一种
简单的组织形式
它比较适合一些初创的小公司
比如说张三创办了一个小企业
这个小企业就是
给别人开发软件
那最开始去创办
这个小企业的时候
可能只有几个人
张三虽然名义上是总经理
但公司的大小事务
都是由张三来决策
软件的研发
可能有研发一组和研发二组
那么研发一组和研发二组
分别承担这个软件研发部分的工作
那么整个的工作统一协调
我们叫张三来协调
那这个小公司组织形式
就是直线结构的
大家看到产品一组 产品二组
下面带了软件研发的人员
那么整体由张三位领导
那这种直线的结构
就是如图所示 它还比较适用于
初创型的简单的组织
它要求我们的组织的负责人
就是张三是一个全能型的人
也就是说他下面的任何工作
他都应该门(儿)清
他对这个(组织)的任何工作都是来负责的
这是直线结构
那么还有一种结构呢
比直线结构要复杂一些
我们叫职能结构
我们假设这一个公司
从初创公司慢慢成长起来了
这个公司 随着它业务
本身逐渐地扩大
发现领导要根据工作的不同职能
划分出不同的业务部门
比如我们看这张图
它就有明显的三个业务部门
按照职能划分的有生产部
有经营部 也有销售部
同时围绕着整体公司的管理
还有人事 公关
法律事务这样的职能部门
这就是一个典型的职能式结构
我们看到一般的中小公司
往往都是采取的是这样的组织形式
那么随着这个中小公司慢慢地扩大
有可能产品有多项了
有可能公司多元化了
那么我们会发现
这种职能式的结构就不太适合了
我们往往采取的是
事业部的组织形式
那么大家看到这种事业部的组织形式
就比刚才的一个
中小企业职能型的这种公司
组织形式要复杂得多
一个典型的特点就是
这个公司形成了A B C 3个事业部
在事业部内有完整的组织形式
抛开其它的联系
我们单看A事业部
我们发现这个A事业部
就是一个小的职能型的组织
就是一个很独立的公司
当然了 它和总部是有联系的
B事业部 C事业部类似
整个总部的管理
会有市场 人事 财务 咨询这样的职能部门
来支撑整个集团公司的一个有效的管控
那么我们说
这种事业部的组织形式有好处的
它适合了大规模的生产经营
比如这个公司有PC事业部
有手机事业部 有移动互联事业部
有金融投资事业部
每个事业部呢
功能侧重点是不一样的
每个事业部有事业部的战略
所以我们说 这种事业部制
是非常适合大型公司的组织形式的
那事业部的特点是什么
是事业部的总经理权力非常的充分
那这种权力甚至远远超过了
总部职能部门总经理的权力
比如说总部人事部的总经理
还是A事业部的总经理
谁的权力更充分呢
显然 A事业部的这个
总经理的权力会更充分
如果这个单位的
总裁发生了变化
假设这个单位的总裁
不是通过空降选择的
往往要通过公司内部提拔
来选择这个总裁
那么请问 是从总部职能部门总经理的
这种候选人去选拔呢
还是从各个事业部的
总经理的候选人去选拔呢
一般而言 都是事业部的总经理
作为公司总裁的候选人
因为他的历练(要求)非常的充分
这是事业部制
那么还有一种组织形式
我们叫矩阵式的组织结构
那么这种矩阵式的组织结构
一个很重要的特点就是
命令链不再单一了
我们看到这张图
我们看到产品A 产品B
产品C 形成了三个产品小组
这三个产品小组的团队成员
都是来自于各个业务职能部门
也就是说团队成员要受双重领导
一重就是自己所在的职能部门的领导
另外一层 就是自己所在的
产品部的负责人去领导他
所以这就是矩阵式的结构
有横有纵
这就形成了矩阵
矩阵式结构的好处是什么呢
很明显好处是
一个人干了几个人的活
也就是我们通常讲
一个萝卜一个坑
但是在矩阵式结构中
一个萝卜往往是几个坑
放到哪个坑 就是哪个功能
但它带来的管理的麻烦也很明显
也就是在矩阵式结构中双重领导
多重领导往往造成
我们的管理的沟通成本增加
管理的沟通的效能低下
这是我们说的矩阵式的组织形式
好 亲爱的朋友
您所在的单位是一种
什么样的组织形式呢
您所在的这样一个工作团队
又是什么样的组织形式呢
希望做一些思考 谢谢
-1.什么是管理
--什么是管理
--作业
-2.管理思想演进——科学管理理论
--科学管理理论
-作业
-3.管理思想演进——人际关系学说和行为科学理论
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-4.管理思想演进——管理理论丛林
--管理理论丛林
--作业
-5.管理的职能
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-6.决策中的两类问题
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-7.决策中的有限理性
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--第一篇 管理概论--单元测试
-1.组织中的个体差异
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-2.情商
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-3.人格
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-4.个体认知偏差
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-5.乔哈里窗理论
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-6.个体归因
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-7.情绪管理
--情绪管理
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-8.压力管理
--压力管理
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-9.工作-家庭冲突管理
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-10.个体目标管理
--个体目标管理
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-11.个体计划管理
--个体计划管理
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-12.个体时间管理
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-13.个体拖延管理
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-14.职业生涯管理
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-15.个体习惯管理
--个体习惯管理
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-16.角色转变
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--第二篇 管理个体--单元测试
-1.领导与管理
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-2.领导者与追随者
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-3.领导权力
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-5.领导行为理论
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-6.领导权变理论
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-8.人际中的从众行为
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-9.人际关系基础理论
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-10.中国式人际关系
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-11.人际关系的基本准则
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-13.沟通的基本模型
--沟通的基本类型
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-14.组织沟通障碍
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-15.倾听
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-16.与上级/同级/下级沟通
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-17.冲突概念、特征与冲突管理
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-18.中国传统文化下的冲突管理特点
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-19.内容型激励理论——马斯洛需要层次理论
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-20.内容型激励理论——奥尔德弗ERG理论
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-21.内容型激励理论——赫茨伯格双因素理论
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-22.内容型激励理论——麦克利兰成就需要理论
--作业
-23.过程型激励理论
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-24.激励的应用
--激励的应用
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--第三篇 管理人际--单元测试
-1.什么是团队
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-2.团队不同阶段工作关系
-3.团队效能
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-4.如何创建高效能团队
-5.团队管理面临的挑战
-6.团队中新生代员工管理
-7.“雁阵效应”
--“雁阵效应”
-8.虚拟团队和去中心化团队的管理
-1.什么是组织
--什么是组织
--作业
-2.组织设计的六个问题
--作业
-3.常见的组织形式
--常见的组织形式
--作业
-4.组织的生命周期模型
--作业
-5.组织的新形态
--组织的新形态
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-6.组织变革
--组织变革
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-7.组织发展
--组织发展
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-8.组织文化
--组织文化
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-9.组织文化经典理论
--组织文化经典理论
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-10.学习型组织
--学习型组织
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-11.战略管理
--战略管理
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-12.外部环境分析
--外部环境分析
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-13.内部环境分析
--内部环境分析
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--常见战略类型
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-20.绩效管理与绩效考核
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-21.组织绩效管理的过程
--作业
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-23.关键业绩指标——KPI
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-27.薪酬福利管理
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--项目管理
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-30.质量管理体系
--质量管理体系
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-31.组织管理成熟度模型
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-32.企业社会责任
--企业社会责任
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-33.企业社会责任金字塔理论
--作业
--第五篇 管理组织--单元测试
-1.蓝海战略
--蓝海战略
-2.管理知识型员工
--管理知识型员工
-3.互联网+时代管理思维
-1.东西方管理思想的差异与融合
-2.中国传统文化“修齐治平”思想与管理
-3.中国传统文化中的自我管理
-4.中国传统文化中的人际管理
-5.中国传统文化中的团队管理
-6.中国传统文化中的权变管理
-7.中国传统文化中的战略管理
-8.中国传统文化中的危机管理
-9.中国传统文化中的企业社会责任思想