当前课程知识点：工业生产管理概论 > 第二章 竞争与战略 > 第四节 生产率 > 生产率
接下来我们来看看生产率这个指标
这是衡量一个企业跟同行竞争对手相比
最直接的一个竞争力的测度指标
生产率怎么算呢
简单的说就是投入产出比
就是用产出来除以投入的量
产出的有我们的产品和服务
我们投入的有哪些呢
劳动力 原材料 能源 其它资源
所有这些东西都是花钱买来的
这种生产率计算的方式
不仅适合于一个基层的生产单位
比如一个生产线或者一个班组
也适用于一个部门
也适用于一家企业
甚至我们可以来评价一个国家的生产率的水平
在企业内部
我们可以利用生产率这些数据
帮我们进行劳动力的计划安排
进行设备的安排
做财务的分析
还有可以执行一些其它的任务
除了生产率本身这个投入产出比之外
我们还更关心这个生产率的增长率
这是很反映一个单位 一个企业
甚至一个国家的生产力水平的状况的
我们怎么计算呢
就是用当期的生产率和前期的生产率做一个对比
这个差值
跟当期生产率做一个比值作为一个百分比
生产率的增长率
经常是一个国家通货膨胀率
和人民生活水平的一个关键影响因素
在过去的我们这二三十年里头
我们这一代人正好有幸生活在这么一个美好的年代
我们国家的生产率的水平是连年提升的
接下来我们看看生产率的具体计算的办法
如果是针对某一个单要素来进行生产率的测度
相对比较好办
就是按照我们产出了这些产品
跟我的某一个生产要素投入的要素来做对比
比如劳动生产率
就是说我每投入一个工时
能生产多少东西
或者每班产量是多少
或者每工时产生了多少增加值
或者每工时的产值是多少
这些都属于劳动生产率的指标
然后我们可以看机器设备的生产率
比如每机时产量是多少
或者每机时的产值是多少
也可以从财务核算的角度来看资本的生产率
就是说投入单位的资本
能够得到多少产量或者产值
如果在有些行业是能源消耗的大户
我们很看重单位能源能够帮我们生产多少产品
比如每千瓦时的产量或者产值
有时候单要素的测度
不太容易反映这个企业的生产率状况
我们可以用多要素测度的办法
比如把产出除以劳动加机器
或者是产出除以劳动加资本加能源等等
可以有多种组合的办法
当然最通用的组合就是全要素测度法
我们可以把产出的产品与服务
除以我们所有的生产运营活动投入的全部资源
这样来做一个综合的投入产出比
我们来看几个简单的算例
在第一个例子里边
如果是4名工人用了8个小时
铺了720平方米的地毯
那么他们干活的这个生产率是多少
你就把铺设地毯的总面积除以工时的总数
就是把这720平方米除以4个人乘8个工时
四八三十二工时
那每工时就是铺22.5平方米的地毯
第二个小例子
如果1台机器用2个小时加工了68件合格的产品
那么这个生产率就用合格产品的件数除以工时数
68除以2
那就是每工时可以生产34件合格的产品
第三个小例子是一个比较综合的计算
就是在一段时间里头
我生产了一共7040件产品
投入的人工费有1000元
材料费有520元
管理费有2000元
这样的话我们来算算这个多要素的生产率
就是产出的这7040件
除上人工费加材料费加管理费的一共这么多钱
那么折合我每投入一块钱
可以生产两件产品出来
这是一个多要素的生产率的计算
我们站在比较宏观的角度来看一下
整个我们国家的劳动生产率的水平
和增长率的水平怎么样呢
请看一下国家统计局给的这一幅图
这是2016年国家统计局提供的数据
在这个图里边大家看到
从1996年到2015年
我们的劳动生产率的水平是在逐年的显著提升的
但是很有意思的是
如果你去看看这个劳动生产率的增长率的话
它就不是一个看起来这么稳定的曲线了
是上面大家看到的这个标了圆点的紫色的曲线
我们可以看到
在2007年
我们的生产率增长率达到了最高的峰值
是13.1%
大家可以想想
为什么后来它就逐渐的下来了
而且不太稳定了
我们回想这个时间
就可以想到是2008年的国际金融危机
也许成为这件事情的一个分水岭
因为在这之前
我们的那些所谓的全球化制造的企业
是以出口为主的外向型经济
这是我们的经济总量的相当大的一部分
那么在金融危机之后
国际市场上的需求逐渐在走向低谷
我们开始逐渐的去扩大内需
改善人民的生活
然后也是在稳健的增长
但是增长率确实就是没有前几年那么高了
我们来看一下影响生产率的因素有哪些方面呢
我们生产运营管理的方法
我们的资本的情况
质量的情况
技术的情况和管理的水平
都会对生产率有所影响
其中有一些方面对生产率有正面的积极的促进的作用
比如我们生产的工艺流程标准化了
质量就会稳定
成本就会逐渐的下降
我们大量的应用互联网 物联网的技术了
通过数字化的应用
让我们对生产过程管得非常好了
质量就会提升
成本就会下降
还有我们对工作空间进行很好的设计
让工人们干活很方便 效率很高
成本就会变低
还有合理的激励机制
会鼓励人员产生很大的积极性
这些都是正面的推动生产率的一些影响因素
当然也有些负面的因素
比如说最近如果废品率比较高
质量在波动
或者员工离职率比较高
我不得不招了很多新员工
大家这个技能水平不是太好
质量不太稳定
还有设备出故障了
出了安全事故了
或者原材料的零部件的质量或者数量有问题了
那么可能就会让生产率受到一些负面的影响
关于竞争与战略这一讲内容就到这
我们来简单归纳一下
竞争这件事情是一个企业组织的前进的驱动力
我们可以在价格 质量 时间 创新
或者服务等等这些维度上来展开竞争
在这些竞争维度上
我们要区分哪些是拿到订单的必要的资格要素
我们也只要做到及格就可以了
关键是你要创造一些订单的赢得要素
也就是说在这个维度上
我们跟竞争对手能够拉开距离
让我们最后有能力拿到这个订单
这就是订单赢得要素
企业的长远目标和战略
应该跟企业的使命和愿景保持一致的方向
要去了解我们所处的环境
明确我们自己有哪些优势 劣势
我们面对的有哪些威胁和机会
然后来制定咱们自己的战略
并且把这些战略落实到行动中去
我们在最后讨论了生产率
这是对一个生产系统的资源有效利用程度的
一种测度的方式
可以帮助我们进行判断
让我们做好管理的工作
这一讲的内容就到这
谢谢大家
-第一节 工业生产
--工业生产
-第二节 生产系统与流程
--生产系统与流程
-第三节 生产运营管理
--生产运营管理
-第四节 运营管理的历史与发展
-第五节 课程大纲
--课程大纲
-第一章测试 绪论
-第一节 竞争力
--竞争力
-第二节 使命与战略
--使命与战略
-第三节 运营战略
--运营战略
-第四节 生产率
--生产率
-第二章测试 竞争与战略
-第一节 产品设计与开发的内容与问题
-第二节 新产品创意
--新产品创意
-第三节 产品设计中考虑的因素
-第四节 产品对环境的影响
--产品对环境的影响
-第五节 产品设计的策略
--产品设计的策略
-第六节 质量功能展开
--质量功能展开
-第七节 产品开发的流程
--产品开发的流程
-第八节 面向制造的设计
--面向制造的设计
-第九节 服务系统设计
--服务系统设计
-第十节 服务蓝图
--服务蓝图
-第三章测试 产品设计与开发
-第一节 产能规划概述
--产能规划概述
-第二节 产能测度
--产能测度
-第三节 产能策略与规划步骤
-第四节 服务能力和自制能力
-第五节 产能方案制定
--产能方案制定
-第六节 最佳运营水平
--最佳运营水平
-第七节 产能方案评估
--产能方案评估
-第八节 成本-产量分析（1）
-第九节 成本-产量分析（2）
-第十节 财务分析
--财务分析
-第四章测试 产能规划
-第一节 流程选择的战略意义
-第二节 生产流程类型（1）
-第三节 生产流程类型（2）
-第四节 产品与品种对流程选择的影响
-第五节 技术与自动化
--技术与自动化
-第六节 设施布置的目标与方式
-第七节 产品原则布置
--产品原则布置
-第八节 生产线平衡的方法
--生产线平衡的方法
-第九节 工艺原则布置
--工艺原则布置
-第十节 密切程度评级法
--密切程度评级法
-第五章测试 流程选择与设施布置
-第一节 工作设计与测定概述
-第二节 工作生活质量
--工作生活质量
-第三节 员工薪酬
--员工薪酬
-第四节 工作设计
--工作设计
-第五节 行为学方法
--行为学方法
-第六节 工作方法分析
--工作方法分析
-第七节 流程图与人机图
--流程图与人机图
-第八节 动作研究
--动作研究
-第九节 时间研究
--时间研究
-第十节 标准时间计算
--标准时间计算
-第十一节 标准动作单元时间与预定时间标准
-第六章测试 工作设计与测定
-第一节 选址决策的意义
--选址决策的意义
-第二节 选址规划的目标与思路
-第三节 全球性选址的考虑因素与程序
-第四节 选择国家与地域
--选择国家与地域
-第五节 选择社区与具体地点
-第六节 “量-本-利”选址分析
-第七节 运输模型
--运输模型
-第八节 因素评分法
--因素评分法
-第九节 重心法
--重心法
-第七章测试 选址规划与分析
-第一节 质量管理概述
--质量管理概述
-第二节 质量改进方法与工具（1）
-第三节 质量改进方法与工具（2）
-第四节 质量控制
--质量控制
-第五节 控制图
--控制图
-第六节 均值与极差控制图
--均值与极差控制图
-第七节 不良率与缺陷数控制图
-第八节 工艺能力指数
--工艺能力指数
-第八章测试 质量管理与控制
-第一节 预测概述
--预测概述
-第二节 预测的步骤与方法
--预测的步骤与方法
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-第四节 定性预测方法（2）
-第五节 时间序列预测法
--时间序列预测法
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--移动平均法
-第七节 指数平滑法
--指数平滑法
-第八节 趋势分析
--趋势分析
-第九节 调整趋势的指数平滑法
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--季节性分析
-第十一节 因果模型
--因果模型
-第十二节 预测误差
--预测误差
-第九章测试 需求预测
-第一节 综合计划概述
--综合计划概述
-第二节 调节需求与供给
--调节需求与供给
-第三节 满足非均匀需求的基本策略
-第四节 综合计划的步骤与计算方式
-第五节 试错调整法
--试错调整法
-第六节 线性规划法
--线性规划法
-第七节 主生产计划概述
--主生产计划概述
-第八节 主生产计划制定
--主生产计划制定
-第九节 主生产计划示例
--主生产计划示例
-第十章测试 综合计划与主生产计划
-第一节 库存实例
--库存实例
-第二节 库存控制概念
--库存控制概念
-第三节 库存管理方法与成本因素
-第四节 经济订货批量模型
--经济订货批量模型
-第五节 经济生产批量
--经济生产批量
-第六节 批量折扣
--批量折扣
-第七节 再订货点
--再订货点
-第八节 安全库存
--安全库存
-第十一章测试 库存控制
-第一节 非独立需求
--非独立需求
-第二节 物料需求计划概述
--物料需求计划概述
-第三节 物料清单
--物料清单
-第四节 物料需求计划的分解计算
-第五节 分解计算示例
--分解计算示例
-第六节 物料需求追溯与更新
-第七节 物料需求计划的应用与发展
-第八节 能力需求计划
--能力需求计划
-第九节 企业资源计划
--企业资源计划
-第十二章测试 物料需求计划
-第一节 作业调度的概述
--作业调度的概述
-第二节 不同生产规模下的作业调度问题
-第三节 负荷加载与排产方式
-第四节 投料产出控制与指派模型
-第五节 排序的优先规则与绩效指标
-第六节 优先规则示例（1）
-第七节 优先规则示例（2）
-第八节 多机排序算法
--多机排序算法
-第九节 帕尔默算法
--帕尔默算法
-第十节 CDS算法
--CDS算法
-第十一节 关键工件法
--关键工件法
-第十三章测试 作业调度
-第一节 项目管理概述
--项目管理概述
-第二节 项目人员组织
--项目人员组织
-第三节 项目任务分解与日程计划
-第四节 网络图
--网络图
-第五节 网络图正向推算，确定项目总时间
-第六节 网络图逆向推算，确定关键路径
-第七节 概率性时间估计
--概率性时间估计
-第八节 计算项目完成概率
--计算项目完成概率
-第九节 赶工决策
--赶工决策
-第十四章测试 项目管理
-第一节 精益生产概述
--精益生产概述
-第二节 精益生产的目标与基本思路
-第三节 看板管理
--看板管理
-第四节 运用看板
--运用看板
-第五节 快速生产转换
--快速生产转换
-第六节 U型线与多能工
--U型线与多能工
-第七节 自主化质量控制
--自主化质量控制
-第八节 现场管理
--现场管理
-第十五章测试 精益生产
-第一节 供应链概念
--供应链概念
-第二节 供应链管理概述
--供应链管理概述
-第三节 管理层的职责
--管理层的职责
-第四节 采购
--采购
-第五节 采购方式与问题
--采购方式与问题
-第六节 供应商管理
--供应商管理
-第七节 库存管理与订单执行
-第八节 物流
--物流
-第九节 创建有效供应链
--创建有效供应链
-第十节 绩效指标与退货管理
-第十六章测试 供应链管理
-课程结束语
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