当前课程知识点：工业生产管理概论 > 第十章 综合计划与主生产计划 > 第五节 试错调整法 > 试错调整法
我们来看一个用试错调整法
编制综合计划的简单的例子
假设有一家小公司生产几种不同型号的滑板
计划人员在编制综合计划的时候
他考虑未来的6期
比如是6个月
预测的需求
是未来的6个月里边
每月的需求分别是
200件 200件 300件 400件 500件 200件
大家看到是高度的波动的
低谷的时候只有每月200件
而高峰的时候每月有500件
当然这半年里边的总量是1800件
我们还要了解一下我们相关的成本项
生产的成本是这样
正常生产
在8小时之内生产就是每件2美元的成本
如果是加班生产的话
就要贵一些 3美元
如果找另外一家企业外包
费用就更高
就是6美元了
如果是我们这个月生产出来
销售不出去
留到下一个月用
这样每件跨一期的库存持有成本是按照2美元算
如果一旦出现了延期交货的情况
每件每期算5美元的惩罚成本
这是所有的成本项都有了
我们来看看
如果是在正常时间都稳定生产的话
我们每期的产量应该是多少
就是把这1800件分摊到6个月里边去
每个月生产300件就好了
这样一种每月都生产300件
都是在正常工作时间内进行生产的
这种综合计划的方案
这就是均衡生产的方案
我们来看看这张表里边
虽然每个月的需求预测量是各不相同的
但是我们安排生产的时候
就用一个最均衡的生产的方案
我们每月都生产300件
最后累计生产1800件
满足了顾客的总需求
虽然从总量上看起来没问题
但是我们往下看
看到 产出 减 预测 这个差值的这一部分
大家就看出不平衡的部分出来了
比如在第一个月需求是200
你生产了300
那么多出来的这100件
你就只能放在库房里存着
然后比如到了5月份
需求是500
你只生产了300
那就差这200件
这200件从哪来呢
我们就从以前库房里的库存量里边
把它调出来就可以了
当然前提是库房里得有这个库存才行
如果没有的话
那就会出现缺货的情况
咱们来看看每月的月初 月末和平均的库存情况
对1月份来讲
月初是没有库存的
到月底你攒了100件
所以这个月平均就是50件
那么在2月份你又攒了100件
所以到2月底的时候是200件库存
在2月份平均是150件
这样一直算下去
到后边需求比较高
就逐渐把这些库存给用掉了
到最后的话
我们来看看每个月的平均的库存
我们累加一个数
这就是600件/月库存
我们对这些库存要付出库存持有成本的代价
然后再来看看延期交货的情况
前面几个月好像都没有问题
到了第五个月
在需求最高峰的这个地方
我们库存也不够用了
就出现了100件的延期交货的数量
我们要受到一个延期交货成本的惩罚
先把这个100件记下来
然后我们来算各项成本
生产的成本很简单
每月都是正常生产300件
所以每月600美元
最后的总和是3600美元
我们在这中间过程中没有聘用新工人
也没有解聘老工人
所以没有这方面的人力调整成本
但是库存要付出600美元的代价
是因为你每件每期要算1美元的库存成本
我们看在5月份发生的那100件的延期交货
被罚了一个很大的数量
因为每件是按5块钱算的
所以总的延期成本是500美元
这样我们把各方面的成本全部做一个合计
而且沿着1 2 3 4 5 6月全部加起来
那就得到了这个综合计划方案的总成本是4700美元
为了让大家对这种综合计划的效果有一个理解
我们来画一个直观的图形
首先把到每个月底为止
我们的累计的需求量
给它画一条曲线
实际上是一条折线
我们这条累计需求的曲线
在专业术语里边被称作是生产计划的基线
Baseline
也就是说你后续所有的生产安排
都是基于这条线来进行考虑的
刚才我们采用了均衡产能的这种固定生产的方案
就相当于从第一个月开始
一直到6月底
我们按照一个恒定的产能
这么稳定的生产下去
就是图上的画出来的这条累计产出的线
我们来看累计产出的这条绿色的线
跟累计需求的这条蓝色的线
在中间是有些差距的
我们在前大半段用黄色阴影标出来的这部分
产出高于需求的这个部分
中间的这部分高度差是什么
就是我们每到一个时间点的时候
我们的累计产量已经比累计需求多出这么多来了
这是一个多余的产出
这就是我们的库存
当然到后边需求高峰的时候
这个库存慢慢被消化掉了
而出现了最后红色阴影这一部分的区域
就是累计需求在这段里边是超出了累计的产出了
这个差距就是延期交货的数量
这是没有满足的需求
我们可以用这个图形来直观地看
顾客的需求变化的特征是什么
而我们的生产的方案是一个什么样的特点
看看这两者之间有什么区别
我们怎么样来处理
既然是试错调整法
那就是生产计划人员
经常可以根据行业的经验
或者是我们企业的一些习惯的做法
把生产的方案做一个调整
当然你要让工人们加班的话
可能需要征求工人们的意见
比如我们每天加班两个小时
但是你可以有加班费挣
你觉得这样是不是合适啊
如果工人们觉得没问题的话
我们在这提出了一个这种折中的可行的方案
就是适度的加班
我们维持的正常生产的人数略少了一点
把每月的正常产量下调到了280件
但是在高峰需求期间
在3 4 5月份
我们每天晚上稍微加加班
每个月多生产这么40件出来
这样的话整个6个月里边的总产量还是1800件
还能满足总的需求
当然你可以再详细的算
每个月产出和预测之间的差距是多少
就像刚才我们那样
重新再算一遍
我们看前边这个紫色的表示是正的差距
你生产多了就是库存
到了红色的负的数据
就表示满足不了需求了
可能就会出现缺货的情况
如果你库存不足的话
然后我们把每月月初 月末 平均库存
都这么累积的算一遍
我们看到这个库存的总量比刚才稍微小了一点
刚才是600件 累计
现在是累计520件
延期的交货量比刚才也稍微有所改善
刚才是100件
在5月份
现在是在5月份有80件
延期交货的情况稍微好了一点
然后我们把对应的各项成本都算一遍
正常生产的
尤其是这考虑到加班生产
单件成本会比原来高一些了
然后再考虑到库存的成本
延期交货的成本
我们把所有这些成本都加起来之后发现
这个总成本还是略有下降的
比刚才的4700美元下降了60美元
变成了4640美元了
所以这个办法看起来还不错
-第一节 工业生产
--工业生产
-第二节 生产系统与流程
--生产系统与流程
-第三节 生产运营管理
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-第四节 运营管理的历史与发展
-第五节 课程大纲
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-第九节 主生产计划示例
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-第十章测试 综合计划与主生产计划
-第一节 库存实例
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-第二节 库存控制概念
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--物料需求计划概述
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-第四节 物料需求计划的分解计算
-第五节 分解计算示例
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-第六节 物料需求追溯与更新
-第七节 物料需求计划的应用与发展
-第八节 能力需求计划
--能力需求计划
-第九节 企业资源计划
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-第十二章测试 物料需求计划
-第一节 作业调度的概述
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-第二节 不同生产规模下的作业调度问题
-第三节 负荷加载与排产方式
-第四节 投料产出控制与指派模型
-第五节 排序的优先规则与绩效指标
-第六节 优先规则示例（1）
-第七节 优先规则示例（2）
-第八节 多机排序算法
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-第十节 CDS算法
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-第十一节 关键工件法
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-第七节 概率性时间估计
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-第八节 计算项目完成概率
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-第十四章测试 项目管理
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-第十五章测试 精益生产
-第一节 供应链概念
--供应链概念
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--供应链管理概述
-第三节 管理层的职责
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-第十六章测试 供应链管理
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