第3节 项目评价与组合平衡（1）在线视频

第一步识别机会

在第三讲里边我们已经讨论了很多

在这儿我们简单的回顾一下

你可以把这个机会识别的过程

就当做一个大的漏斗

我们把来自企业内外的

各种创意 各种想法都给它收集起来

把它当做可行的机会

然后想办法筛选出那些最有希望的机会出来

对施乐公司来讲

比如说它得到了一种机会的说法是这样的

我们要创新一种文档分发系统

它能够通过联网打印的设备

在每个人的办公桌上

自动的把接收到的邮件或者其他的文档打印出来

交给我们需要的人员

当然还有一种想法是跟这个有区别的

它说不需要做一种机器

我们只要创新一种文档递送的软件

利用大家现有的个人计算机

就可以把我们企业内部的这些文档

进行数字化的传递存储或者显示就可以了

但这种想法有个问题

如果我们一定需要一些纸质的文件

让大家来进行签字或者是盖章

那这种电子版的当时还是难以实现的

当然现在我们也有数字化的签字

或者数字化的盖章的手段了

当时还不行

所以从这些机会里边

我们就决定了挑其中一个机会

作为Lakes这个项目的开发任务

我们如果用一句话来描述它的任务的话就这样

我们要开发一种新型的

文件处理中心这类产品的平台

它的几个基本特征是这样

一黑白打印

第二是数字化的

第三是网络化的

它瞄的目标市场是办公应用的市场

它提供的基本功能

包括扫描 存储 传真 分发和打印等

这是对Lakes这个项目的任务的描述

第二步我们来看看项目的评价和优先级的排序

这一步是我们这个第四讲的主要的核心的内容

我们会分这几个方面来考虑

怎么样跟公司的竞争策略相匹配

怎么对应我们目标的这几个细分市场

怎么样遵循技术发展的这个曲线的规律

然后怎么样让我们的产品平台之间相互的协同

其中有两个重点

一个是怎么样对那种全新的产品机会进行评价

还有我们在整个项目组合里边

怎么样把大家的这个平衡工作

权衡的工作给做好

我们下面从这几点上分别展开

首先我们来看看竞争策略跟我们做产品规划的关系

一家企业可能用下面这些策略之一

来作为主导的策略

也可能会用两种甚至三种策略进行组合

得到一种组合的策略

第一种策略指的是技术领先

这样的企业一般是在发达国家

在行业内领先的企业

比如像施乐 像柯达这样的企业

经常会采取的策略

它们非常强调这种原创性的新技术的研发

然后把这个新技术应用到新产品中去

跟传统的产品相比

它们会非常有竞争力

第二种经常用的策略叫做成本领先

一般来说就是

要在制造生产的效率这个维度上来展开竞争

比如说我薄利多销

我靠规模经济 靠批量大

把单件产品的边际成本降下来

我的单价就能够卖得低

我在市场上照样也卖得出去

虽然卖一件挣的钱不会太多

或者是我采取一种新型的制造技术

或者我搬到不发达国家去

用低成本的劳动力

或者是我采取更优化的管理技术

比如像我们在生产课里面讲过的

精益生产这种生产方式

这样的话你的产品成本低

在市场上照样也能盈利

也还可以

第三种常用的策略

就是以顾客为中心

以顾客需求来拉动产品的研发

那么就要求我们

跟新老顾客一直保持密切的联系

去了解顾客的需求

去评估他的需求和喜好的变化

然后利用我们现有的产品平台

能够快速开发出一些衍生产品出来

比如说我们机器的内核没有动

但是我做一个新的造型

变得漂亮了

也许就会吸引很多客户来买

或者说我原来的产品这个机构搞的很复杂

有些功能根本就没人用

我把这些没用的功能给删掉

我把成本降下来

也能够让产品会更有竞争力

第四种策略

就是模仿竞争对手

这是在不发达地区的

行业内比较弱势的企业常用的手段

也就是说我不指望自己开发一种原创的新产品

但是我要紧跟市场的趋势

如果发现某个成功的竞争对手

在某方面那个产品卖得特别好

我就去模仿它这个产品

当然你要做点变化不能完全照抄

但是我的好处就是我研发的速度快

就像在服装鞋帽行业

有些著名品牌刚开发了一种新的样式

不过一个礼拜

其余的服装行业 鞋帽行业就能跟着上来了

他们的长得差不多的新产品也就出来了

也就是跟着成功者也许能挣点钱

对于这种弱势企业来讲为什么这么做呢

因为这样的话可以让它减少研发的投入

减少投入大量新的生产设备的这个投资的风险

可以把风险降低

可以不去走别人已经走过的那些弯路

直接奔着挣钱的地方去就好了

我们来看看施乐公司是怎么样考虑它的竞争策略的

它有一个基本的判断

在95 96年的时候

这是互联网发展的高速发展期

我记得在中国

大概94 95年开始

大家知道有上网这回事了

96年清华大学校内的校园网终于开通了

所以96年的时候施乐公司看到

互联网的发展

将必然导致办公应用的这种数字化的革命

也就说我们传统的这种集中式的打印复印

然后再分发给各个需要这些文件的部门的

这种先打印后分发的做法可能过时了

20年前我们在很多单位

都有专门的打印室或者复印室

如果谁需要给大家发什么文件的话

都是先交给这个复印室

印完了

比如印500份

分发给用这些文件的人

随着互联网的发展

我们就会提出先分发后打印的这种方案

也就说我们在传递的时候

不是传递那个物理的纸质版的文件

我们可以把电子版的文件

通过办公的OA系统或者是电子邮件

把这些文件先分发了

然后谁需要看的就在电脑上看就完了

只有他需要签字或者盖章的时候

他才把它打印出来

我们把传统的先打印后分发的方式

变成先用电子化版本的先分发

然后在只有少数需要纸版打印的地方

我才在自己的桌面打印机上

把它打出来就行了

所以施乐公司在96年的时候

就提出了这个理念

然后我们再看看市场细分的情况

我们还是以施乐公司的这个复印机为例

它把这类复印机的市场细分为三个级别

按照产品的性能

比如每分钟打印的页数

每个月你一共会打印多少页

把产品分成这么三个等级

最低的是个人级的产品

最高的是部门级的产品

而中间的是工作组级的产品

然后就看看

在这三个高中低档的细分市场上

已经有一些竞争对手的产品

比如说有一家卖的产品每分钟打印20个PPM

单价卖7000美元

这个打印速度快的每分钟打25页的这个

这是工作组级的产品

这是竞争对手已有的产品

每台卖一万美元

这是现在在97年的时候

我们预计的会出来的竞争对手的产品

或者说竞争对手已经发布的信息

那么我们现在规划

我们这个Hodaka项目

是面向中低端市场的

我们将在未来的两三年里头

逐步的发布这种每分钟打印20页30页40页

这个40页的这个已经可以实现网络化打印了

会发布这样一系列的产品

来覆盖这个低端的 个人级的产品市场

和中档的工作组级的这个产品市场

然后我们也预计竞争对手

可能会在更靠后一些在98 99年

会发布一些打印速度更快

并且能够实现网络打印的

比如说有一个产品估计

有可能会每分钟打60页

当然售价也比较贵

售价是一台35000美元

可以实现网络化打印

是支持部门级打印的非常好的产品

我们预计竞争对手

可能在99年推出这个产品

所以我们的Lakes这个项目

应该考虑到这个市场的需求

我们会在97 98 99年

陆续的发布一系列

打印速度从每分钟40页55页65页

还有能够实现网络化打印的

这样的一系列产品

来跟竞争对手去竞争

当然到这还没完

Lakes项目预计还会来一个扩展版本

我们还会继续去开发

基于Lakes这个平台的一系列的新产品

当然现在名字还没有想好

具体性能指标也还没有确定

我们看在企业内部

我们是针对我们面临的不同级别的细分市场

我们会去规划我们一系列的开发项目

还有一件事情呢

就是考虑到技术发展的特点

一般来说一类技术的发展

都会经历一个所谓的S曲线

为什么叫S曲线呢

因为前期刚开始发展的时候

它这个速度会比较慢

然后进入一个快速增长期

然后到了一定程度之后

就碰到一个天花板了

就发展不太下去了

在这里边我们举个例子

在施乐公司

这种普通的光照透镜的模拟技术

是一种传统技术

现在呢已经到了S曲线的中后段了

那么这个时候技术的进步已经相对比较缓慢

遇到这个天花板了

所以原则上

我们要把这种现有的技术给它用足 用好

但是到该放弃的时候要果断的放弃掉

要抓新技术

我们看现在这种数字化的新技术

就是用CCD扫描的这种新技术

作为一种新兴技术

它还处在这个S曲线的前段

刚进入这个快速成长期还不太成熟

单件的成本也还比较高

所以这个时候我们要把握的原则就是

要适时的切入

你把老技术放弃了之后

要把新技术切过来

要抢占这个新技术的高地

要把握这个新技术采用的时机