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前面我们了解了对他人的认知的过程

下面我们来看一下

对人行为背后原因的认知

也就是归因理论

对行为原因背后的认知

它会影响到人后续的行为的动机的强弱

以及行为方向的选择

在讲这个之前

我给大家分享一个

我听到我一个朋友跟我讲的一个例子

我这个朋友在一家公司担任人力资源部的部长

有一天 他跟我讲了这样一件事情

他说他跟他们公司的行政部的这个负责人

关系非常不好

有一天 他们行政部管辖的一个叫宣传中心

招聘了一个新员工

可能这个宣传中心办公地点比较有限

就让这个新进来的这个员工

到他们楼下人力资源部暂时办公

他说他当时非常生气

凭什么 这个行政部的负责人招呼都不打

就让这个员工坐到他们楼下了

他就觉得这个行政部的负责人

根本就不把他放在眼里

所以很生气

后来经过这个总经理的调节 了解就发现

其实让这个新员工到楼下办公室

来办公根本不是这个行政部负责人的意思

而是这个宣传中心主任的意思

然后我这个朋友跟这个宣传中心主任

没有什么过节

甚至说私交还不错

知道了这一个信息之后

他自己跟我说 他的愤怒就一下子都没有了

所以 这个说明什么呢

说明就是 我们认为的原因不同

心里的感受也完全不同

在生活当中

如果我们认为一个领导很会授权

我们就很欣赏这位领导

如果我认为这个领导不是在授权

而是在推卸责任

那我可能就会印象不好了

如果我会觉得一个下属是非常得灵活精明

那我就会觉得这个下属不错

那我同时我可能也会认为他是奸诈狡猾

那我的印象就非常得不好

所以您看

同样一行为

您觉得是授权还是觉得推卸责任

你觉得他是灵活精明还是奸诈狡猾

就会影响到你对他的这种态度和后续的认知

所谓归因理论就是

我们观察到某一个体行为的时候

我们总是试图判断他 这个行为的原因

是来自于内部还是外部

大家别小看这个内部还是外部

这个不同的归因就会

完全影响到事情最后的结局

我来举一个工作当中的情境例子

就是有一个公司

年终绩效考评

有一名叫张力的新员工

工作业绩就是考核不好

然后这个上司管理者就找这个张力来谈话

张力就说我个人绩效不佳

是我自己承担的这个任务太重了

给他的这个任务太重

所以他根本没办法完成

所以他希望他的上司

能够降低他工作任务的难度

可是他这个上司坚持认为说

张力之所以绩效不佳完全是因为

张力工作情绪和态度有问题导致的

所以他建议张力来调整自己的

情绪和工作的态度

您看 看完了这个案例 您有什么想法

如果张力对自己行为的结果的归因

和上司的归因是不一样的

并且不能达到一致

您能预测这个结局吗

这个结局很有可能就是第二年

张力要么被开除

要么自己主动离职 对不对

很显然 这不是双方希望的结局

所以 我们经常地会对他人的行为

做一个是来自于内部还是外部的归因

那我们怎么样去归因这个过程呢

这个过程会受到三个方面特征的影响

第一个叫区别性

举个例子 一个员工早晨迟到了

我会觉得是他自己的原因导致的呢

还是情境导致 外部环境导致的

如果是外部环境导致的

我可能就表示理解

那从区别性的角度来看

它应该是怎么样的一个过程呢

就是 这个人是今天早晨迟到呢

还是做其他的事情也爱迟到

如果说只是今天迟到 平常的时候不迟到

那我可能就会说可能是外因导致的

如果这个人不仅仅是今天早上迟到

他做其他事情也爱迟到

那我就会说 很有可能就是他的内因导致的

这是叫区别性

那第二个叫一致性

什么叫一致性呢 就是

今天早晨 不仅仅他迟到了

其他的很多人也迟到了

那我就可能会说

是因为今天下雪了或者什么原因

导致这个路很堵

所以我就会把它归因到外因

如果是只有他迟到了 大家都没有迟到

那我可能就会说 是因为他个人的原因导致的

内因

那第三个就是 一贯性

一贯性就是什么呢

就是 这个人 不仅仅是今天早上迟到

他每个早晨都迟到

那我就会说 肯定是他的个人的内因导致的

这个一贯性很高

如果他仅仅是今天早晨迟到

平常的早晨没有迟到

那我就可能会把它归因为外因

这个就是说我们会根据这几个特点

来对他人的行为做那种内外部的归因

但是 这是一种理想上的

很多时候 我们在对他人进行归因的时候

会带有一些偏差

比如说 我们习惯性地把别人的原因过多地

归因于别人的内部原因

举个例子 员工绩效不佳

上司很多时候就会说是员工的态度有问题

第二个归因的偏差就是自己又相反的

经常会把这个行为归因于外部原因

所以我自己的绩效不佳

我会认为是公司给我的要求太高

支持不够

所以 因为这种偏差是自发形成的

他不是故意的

就是每个人都可能带有这种倾向

他甚至自己都不知道自己有这种倾向

那么这个不一致就很容易发生了

我举个生活当中的例子

你们看 比如说

有一天 你坐公交车

在公交车里看到两个女的吵架

吵的很厉害 然后这话骂得很难听

您作为一个看客 你会怎么想

您会说 这两个人素质太差

素质太差是什么归因 内部归因对不对

有一天

你自己坐公交车 你跟别人吵了起来

可能你很生气 一样的骂的话也很难听

然后也吵得很凶

您会怎么说 您会说这个人太可恨了

他让我这么生气的 您在做什么归因

您在做外部归因

所以你会看到

我们总是习惯把别人的行为做内部归因

把自己更多的归于外部原因

而且人的归因有自我服务的这种倾向

成功的时候

往往会把这个原因归纳为自己的内因

失败了 我们更可能地会把它归因于外因

举个例子

比如说我们大家一个团队 一起做事

这个团队的事情做得很好 效果很好

你会怎么想 你会说

我做的做的什么事

然后让这个团队这么成功的

就是你会把很多事情归纳于你自己的原因

然后这个团队事情做失败了

你会怎么说 为什么失败

谁谁谁不配合 谁谁谁怎么怎么样

你会很多时候把这个原因归纳于自己

外部的原因

因为有这些归因上的偏差

所以作为当事人

我们遇到问题的时候

就可能不能够真正地找到真正的原因

那么作为管理者

如果你不能找到真正的原因

而且这个原因不能让下属认同

很显然 你就没有办法

让这个下属认同你的决定

然后真正地去加以改进

因此 从这个内外部归因的角度

它对我们个体的行为来说是非常重要的

除了这个内外部归因之外

还有一个我们非常经典的归因的理论

就是成败归因理论

韦纳的成败归因理论

我想问大家一个问题

我们经常会说 失败是成功之母

您觉得失败是成功之母吗

其实很多时候

失败可能孕育更多的失败

下面我想给大家讲一个

我们心理学非常经典的例子

大家看到这个图片

这个图片的第一个环节就是

把一只狗放这个图片的左边

左边的这个下面给它电击

这个电击会有疼痛感

但是可能不会对他的身体造成实质性的伤害

然后中间 这个图片给出来的是一个中空的

它可以跃到右边来

但是在第一个环节

实际上这个中间是封闭的

这个狗不能跃到右边来

然后你可以想见

当那个狗不停地受到电击的时候

这个狗就会想试图逃离这个电击的环境

可是 因为是封闭的

无论它怎么逃

这个狗都没有办法逃离到安全的环境

一次又一次又一次的 这样的一个过程下去

经过了这第一阶段的狗

然后把它放到第二个阶段

就是这个图片 这个情景

区别只在于这个中间是中空的

这个狗轻轻一跃

就可以逃到右边的安全地带

可是实验的结果是什么

经过了第一个环节电击的狗

把它放到这个图的左边 您会发现

相当大的一部分狗 它居然已经放弃努力了

仍然待在这个有电击的地方

这个例子告诉我们什么

这个狗为什么不逃呢

所有没有经过第一个阶段的狗

直接放到这个第二阶段的这边

都能够顺利逃到这个右边来

所以你能说失败是成功之母吗

失败是成功之母是因为

它能进行正确的归因 积极的归因

所以才对他的后续行为有改进的作用

可是 我们很多时候

人在失败之后

并不见得都能做到积极正确的归因

这个实验的名字叫做习得性无助

这个狗通过第一个阶段

它习得了一件事情

对这个情境它无能为力

它很绝望 所以它会放弃努力

成败的归因 韦纳提出来说

人会把自己的成功和失败的原因

归因为四个方面

后来他又把这四个方面进行了扩展

提出来六个因素

我们还是以四种因素为例来讲解

人成功或失败之后

我为什么成功 为什么失败呢

他说因为我很努力 或者因为我自己能力很强

因为我确实很厉害

第三个就是说 这个任务很简单

所以我就成功了

第四个就是运气 我运气好

失败也是 我没有足够努力

或是我这方面能力不佳

然后这个任务太难了

我的运气不好 等等

你就会发现 一个非常有意思的现象就是

当一个人把这个原因归结为不同方面的时候

他就会有完全不同的感受

因为这四个方面的原因

有些是来自于人内部的

有些是来自于人外部的

有些是稳定的 有些是不稳定的

有些是人可控的 有些是人不可控的

这些不同的这个性质

就会导致人在做归因的时候会有不同的感受

举个例子来讲

一个人成功了 他把它归结到努力

这个人会怎么样

这个人后续是更加努力呢还是不努力呢

这个人会相信天道酬勤 对不对

他会很自豪 他会更加努力

那一个人把成功归结为能力好不好呢

好 他会非常有自我效能感

他会觉得很有信心 继续好好做事

而当一个人把失败归因于努力 好不好呢

我为什么没有做成 因为我不够努力

这个人后续他会内疚 他会继续努力

当一个人失败归因于能力会怎么样

这个人就会变成刚才讲的那只狗了

他会没有效能感 他会放弃努力的

那你想 当一个人失败

把这个失败的原因归因于运气不好

这个人会怎么样

一次归因于运气不好

这个人顶多只是很沮丧 不高兴

如果这个人经常把他的失败归因于运气不好

您会觉得这个人会变成一个什么样的人

这个人会变成一个很抱怨

甚至可能愤世嫉俗 甚至可能很反社会

因为他会觉得谁都跟他作对 对不对

所以你会发现这个不同的归因

后续就有不同的结果的产生

那么 我们在这里就会得到一些启示 就是

当一个人失败之后

适当的外部归因可能可以削弱

这个人对自己能力的否定

比如说有一个学生

考试考得很糟糕 很沮丧

他来找你聊天 你会怎么说

你会说 哎呀 这次任务这么难

考差的不是你一个人 所以不必这么自责

换句话说 你把这个原因归结为什么

归结为任务的难度这个外部原因

但是 如果过度的外部归因

这个人就会怨天尤人

为什么我做什么事情都不能成功呢

谁都跟我作对呢

所以他可能就不是一个积极的归因方式

当一个人把成功归因于能力 好不好呢

好 它可以增加自我效能感

但是过度的能力归因

可能会导致这个人盲目自信 甚至会自大

那很显然也可能会发生问题 对不对

一般来讲 无论是成功还是失败

归因到努力都是比较积极的

因为都会增加后续的继续努力的意愿

但是 如果这个人归因到努力 继续努力

还是一直失败 怎么办呢

他还是做内部归因 还是失败

你可能就会发现

他最后还有可能会转向到能力归因

觉得自己真的是不行了

所以说 我们帮助下属或者是学生

进行这个努力不足的 这个内部归因的同时

可能还要帮助他去意识到努力是一个方面

这个努力的方向和方法可能同时是更重要的

这个是成败归因理论

下面 我们就来对我们这一讲所有的内容

来做一个小结

看一下

通过对他人的认识过程

通过归因理论这个方面的研究

怎么样地在管理当中得到合适的运用

在我们的招聘面试当中

我们会发生大量的认知偏差

因为招聘面试就是一个很短的时间之内

有限的信息之上

而且这个面试者还有可能会

隐瞒信息的基础之上

来做的一个印象的形成过程

所以这个时候 我们作为主考官

就必须了解这个意向形成过程当中

或对他人认识过程当中

那些认知偏差

比如说

晕轮效应 对比效应 投射效应等等

要避免这些对自己面试结果的不良影响

再比如说绩效评估

如果这个绩效评估的考评偏主观性

那么这一定也会受到

这个人的这种认知偏差的影响

比如说这个下属

最后的这个临时抱佛脚的行为

这个下属跟上司是不是很相似 等等

都会影响到他评估的结果

还比如说 在管理过程当中

这个管理者怎样地跟下属沟通

去进行正确地指导

就会涉及到说 你怎么样让对方认同你的归因

一个可能做内部归因

一个可能做外部归因等等

再比如说

我们在决定是不是晋升某个人的时候

就会有一个对他这个人是个什么样人的印象

包括这个人怎么做事 行为背后的原因

都有可能会影响到你的晋升决定

而这些在我们管理的过程当中

都可能会涉及到这一讲所要学习的考虑的内容

前面我们了解了社会知觉的相关知识

可以帮助我们更好地提高对他人

以及他人行为背后原因的认识

我们要理解的是

个体采取具体的行为方式

并不是以外界的真实环境为基础的

而是以个体所看到或者所相信的环境为基础

员工对情境的知觉 是他们行为的基础

管理者是不是真正地帮助下属

更好地从事工作

管理者是不是真正地在乎员工的感受

这些可能都不如下属对管理者的

这种努力的知觉重要

换句话说 是不是真的和他认为是真的

认为是真的可能更为重要