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前面 我们了解了群体决策和
个体决策各自的特点
我们看到
群体决策有自己的优势
可是 这些优势
是不是只要我们运用群体决策的方式
就自然而然可以产生的呢
比如说
运用群体决策就一定能够增加员工的认同度吗
运用群体决策就一定可以提高信息的多面性
得到更高的群体决策的质量吗
答案是NO
譬如说 有没有这样的情形
在群体讨论的时候
大家并没有把真实的想法表达出来
再譬如说
最后大家讨论的结果
其实 您并不赞同
但是您也没有说什么
那以上的情况都说明
并不是只要运用群体决策就可以得到好的效果
如何有效发挥群体决策的作用
对于管理者来说
是一项必须掌握的技能
管理者要想更好地发挥群体决策的优势
那他就要了解
在运用群体决策的时候
可能会存在哪些方面的问题
那我们下面来分析一下
可能会存在哪些方面的问题
第一 显而易见
群体决策耗时比较长 对不对
可能会浪费时间
大家争论不休
没办法得出一致结论
这就要求在做群体决策的时候
管理者要做好时间的管理
该决断的时候要做决断
工作当中有没有这样的情形
大家一起开会讨论
这个会议开了很长的时间
也没有什么成效
大家都觉得有点浪费时间
对于管理者来说
该拍板的时候要拍板 敢于承担责任
及时做出决定 是非常重要的
第二个方面 在做群体决策的时候
会存在一个责任扩散的现象 对不对
一起来做决定
研究发现 在群体决策的时候
可能会存在一种冒险转移的现象
什么叫冒险转移呢
就是在群体决策的时候
大家可能更容易接受一个具有冒险性的提案
这种冒险性的提案
在一个人做决策的时候 可能不会接受
这种现象称为冒险性转移
那为什么个体决策的时候 人更为谨慎
群体决策的时候 更倾向于冒险呢
它的一个解释就是 因为责任扩散
它就容易导致
个体对这个结果他觉得没有承担那么大的责任
所以他就可能更容易接受
这个更具有冒险性的提案
这种由于责任扩散导致的冒险转移现象
管理者就需要了解
并且在群体决策的时候给予恰当的控制
第三个方面 在群体决策的过程当中
由于个体之间的观点不一致
可能会引发内部冲突 对不对
如果不能很好地处理这些内部冲突
那可能就会影响群体成员之间的关系
和群体的凝聚力了
所以 大家由于害怕冲突
可能就不会把真实的想法表达出来
可是 如果他不把真实的想法表达出来
那么讨论可能就难以发挥真正的作用了
但是另外一方面
说出真实的想法
又可能引起人与人之间的冲突
所以 如何塑造一个良好的讨论氛围
让大家能够彼此坦诚地说出自己的想法
能够做到对事不对人
不会影响到彼此之间的关系
对于管理者来说 是一个很大的挑战
但是也是必须要解决的问题
因为只有这样才能够真正发挥群体决策的作用
如果大家没有表达真实的想法
最后的决定必然不会让他们内心真正认同
而且也可能没有听到真正有用的建议
如何创造这样一种信任的讨论氛围
大家能够对事不对人 畅所欲言
这是管理者需要解决的问题
第四个方面 群体决策还可能导致一个问题是
群体决策的意见可能只是体现少数人的想法
并没有真正地代表大家集体的意见
比如说管理者的意见
如果在讨论之前
管理者就会把自己的意见表达出来会怎么样
那下属就不好说什么话了
所以有些管理者就利用这一点
把自己个人的意见变为群体的意见
对不对
他可以在这个群体决策之前
就让下属知道自己想要做一个什么样的决定
那有些下属就投领导所好 最后
管理者个人的意见就变成群体 集体的意见了
当然 我们更多的时候
群体决策不是要这样的效果
我们是要听到下面真实的声音
然后得到一个具有高质量的决策的结果
然后让下属们认同
再比如说在群体决策的时候
一些比较强势个体的意见
往往会占主导地位
一些性格比较外向
愿意表达自己个人观点的意见
往往会受到重视
因此在群体讨论的过程当中
这个局面很容易就被少数人所掌控
这也是需要解决的问题
因此在讨论之前
那管理者不要提前地把自己的意见表达出来
以免给大家压力
在讨论的过程当中
要给那些内向的不怎么发言的员工机会
要多询问他们的看法
因为他们一般不会轻易发表自己的意见了
在群体讨论的过程当中
大家不愿意真实表达自己的观点
还有一个原因就是从众的压力
例如在讨论的过程当中
多数人都赞同某个观点
对于那些少数持反对意见的个体来讲
提出反对意见就有比较大的压力了
所以他们可能就会压抑自己的想法
不会真实地表达出来
下面我们来看一个非常有名的案例故事
这个故事是JerryHarvey教授
在1974年发表的一篇题为
《管理中的阿比林悖论和其它思考》
这篇文章当中故事是这样
哈维和太太以及岳父岳母
在40摄氏度的高温的夏日
坐在位于德克萨斯州
科勒曼城的家中的门廊内
讨论去哪儿吃饭
这个岳父大人随口说了一句
要不要去阿比林
这个阿比林其实离他们很远
这个岳父的车子空调又坏了
其实他只是随口说说
根本没想到大家会同意
没想到等他说完他的女儿就附和说
不错呀 老公你觉得呢
她就问这个哈维
这个哈维作为女婿
他觉得这个主意其实很疯狂
但是他不愿意得罪这个岳父大人
而且也看不出来有反对的必要性
所以他也附和了这个提议
最后他的岳母也附和了这个提议
于是一家四口人
上了没有空调的别克轿车
冒着尘暴的状态驱车去了阿比林
然后他们在餐厅吃了一顿乏味的午餐
然后又回到了家里 精疲力尽
并且燥热难当
大家对这次经历普遍不满意
直到他们到家之后才发现
原来没有一个人真的想去阿比林
他们只是附和了这个提议
这个被称为阿比林悖论
这个矛盾听起来很荒谬
其实没有一个人赞同
但是大家做了这样的事情
可是 细想起来又好像是非常普遍的现象
许多时候我们大家对某个提议未必真心赞同
但我们可能以为别人是赞同的
而且自己也没有很强的反对的必要性
于是就附和了
最后可能发现 其实没有人真心赞同这个提议
在真实的管理情境当中
这样的例子也不少
譬如说 在一次中层管理的会议上
这个总经理拿出了一个关于员工福利的方案
请大家提出意见
大约15秒钟的沉默之后没有人说话
然后又过了一会
也没有人提出明显的反对意见
然后这位总经理就询问
是否有人有明确反对意见请提出来
没有人发言
这个时候总经理就会让同意的人表决
在场的25位中层管理者大多数举手赞成
于是这个方案通过了
整个过程看起来很正常
会后大约20分钟
一位参加这个会议的中层管理者
与这位总经理关系比较好
然后他就拿着这个方案进了总经理的办公室
然后建议这位总经理
下次最好重新讨论这个建议
然后这个总经理就问这位中层管理者
为什么在会议的时候不提出这个问题呢
这位中层管理者回答说
会后同别人交谈之后才发现
实际上许多人并不同意这个方案
之所以没有发言
是觉得只有自己持不同的意见
那提出反对意见的压力就很大了
那感觉就没有必要去提这个反对意见了
这种现象很普遍对不对
如何解决这样的一个问题呢
让我们在群体决策的时候能够听到真实的声音
打破这种从众的压力呢
下面我们将继续讨论这个问题
-第一节 什么是组织行为学
-第一节 什么是组织行为学--作业
-第二节 管理者及其职能
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-第二节 管理者及其职能--作业
-第三节 管理者的角色与能力
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-第三节 管理者的角色与能力--作业
-第四节 员工行为的分析框架
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-第四节 员工行为的分析框架--作业
-第一讲测试 组织行为学概述
-第一节 人岗匹配理论
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-第一节 人岗匹配理论--作业
-第二节 能力、知识与技能
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-第二节 能力、知识与技能--作业
-第三节 能力的类型
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-第三节 能力的类型--作业
-第四节 能力的差异及其应用
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-第四节 能力的差异及其应用--作业
-第五节 价值观及其分类
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-第五节 价值观及其分类--作业
-第六节 职业价值观
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-第六节 职业价值观--作业
-第七节 职业性向理论
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-第七节 职业性向理论--作业
-第一节 气质类型
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-第一节 气质类型--作业
-第二节 气质类型在管理中的应用
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-第二节 气质类型在管理中的应用--作业
-第三节 冒险性及主动性人格
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-第三节 冒险性及主动性人格--作业
-第四节 核心自我评价
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-第四节 核心自我评价--作业
-第五节 大五人格
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-第五节 大五人格--作业
-第六节 素质冰山模型
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-第六节 素质冰山模型--作业
-第七节 个性心理在组织情境中的应用
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-第七节 个性心理在组织情境中的应用--作业
-第二讲测试 如何知人善用——个体心理与行为
-第一节 什么是社会认知
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-第一节 什么是社会认知--作业
-第二节 对他人的认知过程
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-第二节 对他人的认知过程--作业
-第三节 社会认知的偏差（上）
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-第三节 社会认知的偏差（上）--作业
-第四节 社会认知的偏差（下）
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-第四节 社会认知的偏差（下）--作业
-第五节 对行为原因的认知
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-第五节 对行为原因的认知--作业
-第三讲测试 如何准确地认识他人
-第一节 需要、动机与行为
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-第一节 需要、动机与行为--作业
-第二节 需要层次理论与ERG理论（上）
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-第二节 需要层次理论与ERG理论（上）--作业
-第三节 需要层次理论与ERG理论（下）
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-第三节 需要层次理论与ERG理论（下）--作业
-第四节 双因素理论
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-第四节 双因素理论--作业
-第五节 麦克利兰的需要理论
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-第五节 麦克利兰的需要理论--作业
-第六节 期望理论（上）
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-第六节 期望理论（上）--作业
-第七节 期望理论（下）
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-第七节 期望理论（下）--作业
-第一节 自我效能感理论
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-第一节 自我效能感理论--作业
-第二节 强化理论
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-第二节 强化理论--作业
-第三节 公平理论
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-第三节 公平理论--作业
-第四节 目标设置理论
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-第四节 目标设置理论--作业
-第五节 工作特征模型（上）
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-第五节 工作特征模型（上）--作业
-第六节 工作特征模型（下）
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-第六节 工作特征模型（下）--作业
-第四讲测试 如何有效激励员工
-第一节 态度及其构成
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-第一节 态度及其构成--作业
-第二节 认知失调理论
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-第二节 认知失调理论--作业
-第三节 参与改变态度
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-第三节 参与改变态度--作业
-第四节 工作满意度
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-第四节 工作满意度--作业
-第五节 组织承诺与组织支持感
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-第五节 组织承诺与组织支持感--作业
-第五讲测试 如何改变员工的态度
-第一节 正式群体与非正式群体（上）
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-第一节 正式群体与非正式群体（上）--作业
-第二节 正式群体与非正式群体（下）
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-第二节 正式群体与非正式群体（下）--作业
-第三节 从众效应
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-第三节 从众效应--作业
-第四节 社会惰化
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-第四节 社会惰化--作业
-第五节 群体决策和个体决策
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-第五节 群体决策和个体决策--作业
-第六节 群体决策存在的问题
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-第六节 群体决策存在的问题--作业
-第一节 群体思维
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-第一节 群体思维--作业
-第二节 群体凝聚力（上）
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-第二节 群体凝聚力（上）--作业
-第三节 群体凝聚力（下）
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-第三节 群体凝聚力（下）--作业
-第四节 角色（上）
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-第四节 角色（上）--作业
-第五节 角色（下）
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-第五节 角色（下）--作业
-第六节 群体规范
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-第六节 群体规范--作业
-第七节 群体的发展阶段
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-第七节 群体的发展阶段--作业
-第六讲测试 如何有效管理群体行为
-第一节 团队与群体的差异
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-第一节 团队与群体的差异--作业
-第二节 什么样的工作适合团队形式
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-第二节 什么样的工作适合团队形式--作业
-第三节 高效团队的特征
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-第三节 高效团队的特征--作业
-第四节 如何建设高绩效团队-团队成员配置（上）
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-第四节 如何建设高绩效团队-团队成员配置（上）--作业
-第五节 如何建设高绩效团队-团队成员配置（下）
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-第五节 如何建设高绩效团队-团队成员配置（下）--作业
-第六节 如何建设高效团队-外部条件
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-第六节 如何建设高效团队-外部条件--作业
-第七节 如何建设高效团队-过程管理
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-第七节 如何建设高效团队-过程管理--作业
-第七讲测试 如何打造高绩效团队
-第一节 领导的本质
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-第一节 领导的本质--作业
-第二节 领导者、管理者的影响力
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-第二节 领导者、管理者的影响力--作业
-第三节 领导力修炼
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-第三节 领导力修炼--作业
-第四节 领导的特质理论
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-第四节 领导的特质理论--作业
-第五节 领导的行为理论
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-第五节 领导的行为理论--作业
-第六节 领导的权变理论（上）
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-第六节 领导的权变理论（上）--作业
-第七节 领导的权变理论（下）
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-第七节 领导的权变理论（下）--作业
-第八讲测试 如何提高领导的有效性
-第一节 组织结构设计的关键点（上）
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-第一节 组织结构设计的关键点（上）--作业
-第二节 组织结构设计的关键点（下）
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-第二节 组织结构设计的关键点（下）--作业
-第三节 组织结构设计
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-第三节 组织结构设计--作业
-第九讲测试 如何设计组织结构
-期末测试
