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让大家熬夜加班 一般人都很难开心 对吧
如果熬夜加班又没有加班工资
没几个人愿意的
那么在我们的生活当中
有没有这样的一个情境
就是你通宵做某件事
也没有人给你钱而且你还很开心
有吧 比如男生熬夜看世界杯
女生熬夜看韩剧
这样的情形在生活当中不少见
换句话说 我们不是不愿意熬夜
我们是不愿意熬夜去工作
为什么呢 因为工作可能不是你喜欢的
看世界杯是因为你喜欢
这说明什么
说明人有时候做某些事情
并不一定是为了获得外在报酬
换句话说
我们做事情都是为了获得外在的激励和报酬吗
很显然不是的
所以 我们可以把人做某件事情的动机
分成两类
一类叫外部动机
也就是说 我工作 我做某些事情
是为了获得某种外在的结果
比如说
我努力工作是为了获得更高的报酬
是为了能够获得晋升
这个是来自于外在的这种动机
可是呢 我们人有时候做一些事情
是因为自己内在的兴趣
以及在做这个过程当中
所带来的满足感或者是成就感
那我不需要外在的报酬
我也愿意去持续地做一些事情
我们把这个称之为是内部动机
也有些叫做内在动机
那我想问您一个问题
对人来说 是外部动机更好呢
还是内部动机更好呢
其实 无论是外部动机还是内部动机
它们都可以起到一个共同的作用
激励人愿意去做某件事
但是相对来讲
内部动机 它的动力的持续性会更好
而且一个人在做这些事情当中
他的这种心情以及这种愉悦度
包括他的这种感受会更好一些
所以在可能的情况之下
我们更希望
一个人是因为内在的意愿 内在的兴趣
去做某件事情
那如果是这样 我们就会有一个问题
如何能够激发员工工作的内部动机
就是说员工工作这是因为我喜欢
而不完全是为了获得外在的报酬
我们可以怎么样地实现这样的一个目标呢
那这里就有一些问题
如何让工作本身作为激励的内容和手段
以提高员工的工作积极性
那换句话说 你就必须要告诉我
具有什么特征的工作能够引起员工的内部动机
为什么这些特征 它能够引起员工的内部动机
如果 您有过工作经历
您可以回想一下
什么样的工作比较能够吸引你的兴趣
或者说 你在干你现在工作的时候
什么时候你会干得比较开心 比较愿意呢
如果就这个问题去做一个调查的话
会得到以下的一些结论
就是我们通过研究就会发现
具有以下特征的工作更能够让人有内部动机
第一个就是
这个工作能够对人来说
有多种能力 多种技能的参与
也就是这个工作 它不是太简单
它是有一定的复杂性
在这个过程当中
能够让我多方面的能力都能参与进去
越低技能多样性的工作
可能就是越机械化的工作
比如说车间里的工人
我每天只做固定的动作
那就像个机械似的
那一般来讲
人都不会太喜欢这种过于机械性的工作
这是第一个特征
就是这个工作要有一定技能性的参与
第二个就是
这个工作是有一定的完整性
什么叫完整性呢
就是你的工作
能够看到一个完整任务单元的一种程度
比如说 如果你的工作是画画
你在一家公司画人物肖像
你是愿意每天只画一个鼻子呢
还是愿意能够画一个完整的人脸呢
我想一般人可能不太愿意每天只画一个鼻子
有一次我看到一本书上
有一个非常有意思的对话
然后甲问乙 你在哪里上班
乙说我在鞋厂上班
然后这个甲就问这个乙
你会做鞋子吗
乙说 我不会
那甲就说 你干嘛
乙说 我就每天在公司里面钉那个鞋掌
而且我只钉左脚的鞋掌
你这一看
这就是一个非常任务不完整性的工作
所以 我们希望我这个任务
能够从头到尾
能够看到一个完整性 一个连续性
这是第二个特征
那第三个特征就是说
这个任务能够让我觉得它非常有价值
它非常重要
也就是说我能够看到我的工作
对他人的工作或生活能带来的影响和意义
一份很枯燥的工作
其实如果这个人觉得它非常有价值
一样地会有很强的工作动机
所以 我们管理者要增加
员工对工作价值感 意义感的这种感知
比如说 经常的这个管理者
在让员工去做一些什么事情的时候
习惯性地开一个动员会
那动员会的作用是什么
就是让他觉得这个事情非常的重要
举个例子 我们很多管理者
有些管理者很会去分配任务唤起员工的动机
有些管理者就不太会
我举个例子
一个领导对他的下属说
这个事情很简单 你去处理一下吧
那另外一个领导可能就会说
这个任务非常考验一个人的责任心和他的耐心
在我们部门我最信任的就是你了
请你把这个事情处理一下
这个事情是一样的事情 其实不难
可是乙听到的就比前面那个人
他的感受完全不一样
感到这个重要性 意义性就不一样了
你再比如说 我来举个例子
举一个招聘广告的撰写
第一个广告说 我们的建筑工地
需要招聘挑水泥的工人
要求一二三
有意者 请联系什么什么什么
这是第一个广告
第二个广告它会说
我们将要建造一个大型水库
水库建造好之后
将会彻底解决我市居民缺水的问题
真正打造宜居城市
请有志于改善我市居民环境的有识之士
加入我们的团队
要求一二三
有意者请联系
实际上他要招什么 就是要招挑水泥的工人
可是 他这样一种广告的方式
就让人感觉这个事情有价值 有意义
因此 我们管理者要想办法
提高员工对任务价值感 重要性的认知
这一点 对于那种有利他倾向
或者有奉献型职业价值观的人来说更为重要
因为他们更看重这一点
第四点就是 这个工作的自主性
工作的自主性讲的就是说员工在工作当中
他能够自主地去安排工作的进度和
决定工作所用的方法等的这种自由的程度
您想一下
如果您仅仅只是一个工作的执行者
和您是这个方案的决策者又是执行者
你的行为动机是不是不一样呢
执行者 你是个被动的
决策者是主动的
换句话说 是你自己要这么做的
你是不是更有可能去负责任去努力工作
所以 一般来讲
自主性越高的工作
员工的工作的积极性也会越高
第五点也是最后一点
工作的特性就是工作具有反馈的特点
工作反馈它指的就是说一个人能够知道
自己工作效果的这样的一个结果信息的程度
越能够知道
那么他就越具有比较强的工作动机
那前面我们就介绍了
五个关于工作的核心的维度
第一个是技能的多样性
第二个是任务的完整性
第三个是任务的重要性
第四个是工作的自主性
第五个是工作的反馈
那这五个方面会对人的行为的动机有影响
那我们就要知道一下
为什么具有这些特点的工作
它能够影响到人的行为动机呢
实际上
你分析一下他的中间的心理的状态过程
你就理解了
您看 一个工作如果我需要多种技能的参与
而且这个任务又很重要
这个任务又能让我看到一个完整性
我可能就会觉得这个工作非常有意义
如果一个工作很有自主性
我就会觉得这个工作是我自己要这样做的
我更有责任感
如果这个工作我能获得很好的反馈
我就会知道我错在哪里 我好在哪里
我就更有动力去改进它
所以 这样的一种心理的状态
就会影响到我们后续的行为的结果
比如说 我就更有内部动机愿意去做
我有更高的绩效 我可能更满意
我可能会更低的离职率等等
当然了
不是所有的人都非常希望
这个事情有一定的难度
有一定的技能参与等等
研究发现 一个人的成长需求越强
他就越在意这些东西
如果一个人没有什么成长的需求
那可能这些特征对他来说
对他行为的激励作用就没有那么强了
所以我们就会看到下面这个公式
就是说
技能多样 任务完整 任务重要这三者
它决定了工作的意义性
他们之间是有一定的替代关系的
换句话说 就算技能不多样 任务不完整
如果任务他觉得非常重要
他可能意义感也强
所以 它们之间是可以加减的
在这保证工作意义的同时
如果工作又有一定的自主性
又能够获得反馈
那么你就会看到这样的一个工作
员工更有内在动机去做
所以这是五个工作特征的核心维度
当然
如果员工对工作当中的成长和发展不感兴趣
那么你改变这五个方面的核心维度
可能没有多大的意义
而且还有一点非常重要
在你按照这五个核心维度
去进行工作的设计的时候
你一定要有一个前提就是
员工要具备相应的知识和技能
为什么呢
因为您会看到说
这个人要能够自主性
这个任务要有多样性的技能
包括完整性等等
一定对这个人的知识和技能有更高的要求
如果他的知识和技能仅仅只够应付目前的工作
你这样搞 就会增加他很大的工作的压力
所以 绩效可能反而会下降
因此 我们按照这样的核心维度
在做工作设计的时候
要能够保证他有相应的知识和技能
去满足这些要求
-第一节 什么是组织行为学
-第一节 什么是组织行为学--作业
-第二节 管理者及其职能
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-第二节 管理者及其职能--作业
-第三节 管理者的角色与能力
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-第三节 管理者的角色与能力--作业
-第四节 员工行为的分析框架
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-第四节 员工行为的分析框架--作业
-第一讲测试 组织行为学概述
-第一节 人岗匹配理论
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-第一节 人岗匹配理论--作业
-第二节 能力、知识与技能
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-第二节 能力、知识与技能--作业
-第三节 能力的类型
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-第三节 能力的类型--作业
-第四节 能力的差异及其应用
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-第四节 能力的差异及其应用--作业
-第五节 价值观及其分类
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-第五节 价值观及其分类--作业
-第六节 职业价值观
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-第六节 职业价值观--作业
-第七节 职业性向理论
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-第七节 职业性向理论--作业
-第一节 气质类型
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-第一节 气质类型--作业
-第二节 气质类型在管理中的应用
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-第二节 气质类型在管理中的应用--作业
-第三节 冒险性及主动性人格
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-第三节 冒险性及主动性人格--作业
-第四节 核心自我评价
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-第四节 核心自我评价--作业
-第五节 大五人格
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-第五节 大五人格--作业
-第六节 素质冰山模型
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-第六节 素质冰山模型--作业
-第七节 个性心理在组织情境中的应用
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-第七节 个性心理在组织情境中的应用--作业
-第二讲测试 如何知人善用——个体心理与行为
-第一节 什么是社会认知
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-第一节 什么是社会认知--作业
-第二节 对他人的认知过程
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-第二节 对他人的认知过程--作业
-第三节 社会认知的偏差（上）
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-第三节 社会认知的偏差（上）--作业
-第四节 社会认知的偏差（下）
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-第四节 社会认知的偏差（下）--作业
-第五节 对行为原因的认知
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-第五节 对行为原因的认知--作业
-第三讲测试 如何准确地认识他人
-第一节 需要、动机与行为
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-第一节 需要、动机与行为--作业
-第二节 需要层次理论与ERG理论（上）
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-第二节 需要层次理论与ERG理论（上）--作业
-第三节 需要层次理论与ERG理论（下）
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-第三节 需要层次理论与ERG理论（下）--作业
-第四节 双因素理论
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-第四节 双因素理论--作业
-第五节 麦克利兰的需要理论
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-第五节 麦克利兰的需要理论--作业
-第六节 期望理论（上）
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-第六节 期望理论（上）--作业
-第七节 期望理论（下）
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-第七节 期望理论（下）--作业
-第一节 自我效能感理论
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-第一节 自我效能感理论--作业
-第二节 强化理论
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-第二节 强化理论--作业
-第三节 公平理论
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-第三节 公平理论--作业
-第四节 目标设置理论
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-第四节 目标设置理论--作业
-第五节 工作特征模型（上）
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-第五节 工作特征模型（上）--作业
-第六节 工作特征模型（下）
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-第六节 工作特征模型（下）--作业
-第四讲测试 如何有效激励员工
-第一节 态度及其构成
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-第一节 态度及其构成--作业
-第二节 认知失调理论
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-第二节 认知失调理论--作业
-第三节 参与改变态度
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-第三节 参与改变态度--作业
-第四节 工作满意度
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-第四节 工作满意度--作业
-第五节 组织承诺与组织支持感
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-第五节 组织承诺与组织支持感--作业
-第五讲测试 如何改变员工的态度
-第一节 正式群体与非正式群体（上）
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-第一节 正式群体与非正式群体（上）--作业
-第二节 正式群体与非正式群体（下）
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-第二节 正式群体与非正式群体（下）--作业
-第三节 从众效应
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-第三节 从众效应--作业
-第四节 社会惰化
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-第四节 社会惰化--作业
-第五节 群体决策和个体决策
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-第五节 群体决策和个体决策--作业
-第六节 群体决策存在的问题
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-第六节 群体决策存在的问题--作业
-第一节 群体思维
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-第一节 群体思维--作业
-第二节 群体凝聚力（上）
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-第二节 群体凝聚力（上）--作业
-第三节 群体凝聚力（下）
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-第三节 群体凝聚力（下）--作业
-第四节 角色（上）
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-第四节 角色（上）--作业
-第五节 角色（下）
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-第五节 角色（下）--作业
-第六节 群体规范
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-第六节 群体规范--作业
-第七节 群体的发展阶段
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-第七节 群体的发展阶段--作业
-第六讲测试 如何有效管理群体行为
-第一节 团队与群体的差异
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-第一节 团队与群体的差异--作业
-第二节 什么样的工作适合团队形式
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-第二节 什么样的工作适合团队形式--作业
-第三节 高效团队的特征
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-第三节 高效团队的特征--作业
-第四节 如何建设高绩效团队-团队成员配置（上）
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-第四节 如何建设高绩效团队-团队成员配置（上）--作业
-第五节 如何建设高绩效团队-团队成员配置（下）
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-第五节 如何建设高绩效团队-团队成员配置（下）--作业
-第六节 如何建设高效团队-外部条件
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-第六节 如何建设高效团队-外部条件--作业
-第七节 如何建设高效团队-过程管理
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-第七节 如何建设高效团队-过程管理--作业
-第七讲测试 如何打造高绩效团队
-第一节 领导的本质
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-第一节 领导的本质--作业
-第二节 领导者、管理者的影响力
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-第二节 领导者、管理者的影响力--作业
-第三节 领导力修炼
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-第三节 领导力修炼--作业
-第四节 领导的特质理论
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-第四节 领导的特质理论--作业
-第五节 领导的行为理论
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-第五节 领导的行为理论--作业
-第六节 领导的权变理论（上）
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-第六节 领导的权变理论（上）--作业
-第七节 领导的权变理论（下）
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-第七节 领导的权变理论（下）--作业
-第八讲测试 如何提高领导的有效性
-第一节 组织结构设计的关键点（上）
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-第一节 组织结构设计的关键点（上）--作业
-第二节 组织结构设计的关键点（下）
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-第二节 组织结构设计的关键点（下）--作业
-第三节 组织结构设计
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-第三节 组织结构设计--作业
-第九讲测试 如何设计组织结构
-期末测试
