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领导的权变理论 强调的是

没有在任一情境下

都适用的领导行为方式

领导的行为方式要根据具体的领导情境

进行调整 比如说

面对不同的下属 要采取不同的方式

面对不同的工作任务

可能也要采取不同的领导方式

有效的领导取决于任务的状态

被领导者的状态

与领导者行为之间的交互作用

所以 没有一种领导方式可以保证

在任何场合都能够奏效

这一类理论 我们称之为是领导的情境理论

也就是说要根据不同的领导情境

采用不同的方式 也称之为领导的

权变理论 根据不同的情况灵活变化

采取最适合的方式

关于领导的权变理论

有不同的研究的结果

下面 我们具体来介绍一种

赫西和布兰扎德提出的生命周期理论

生命周期理论主要探讨的是

领导者要根据员工

在完成某项具体任务时候的成熟度

也有人把成熟度翻译成准备度

而需要采取不同的领导方式

员工完成某个具体任务的成熟度

可以从两个方面来衡量

第一个就是员工是否具备

完成这个任务的能力

第二个就是 员工是否具备

从事这个任务的意愿

如果员工面对一个任务的时候

能力比较强 意愿也比较高

那么我们就会说 这个员工的成熟度比较高

或者说 他面对这个任务的准备度比较高

根据完成任务能力和意愿的高低组合

我们就可以把员工的成熟度

分为四种类型

第一种 准备度最低的称为R1

R1的人 在面对一个具体任务的时候

能力不是很强 动机也不是很强

举个例子来讲 一位刚入职没多久的新员工

面对工作没经验 工作能力不强

而且由于他不知道怎么做 没信心

工作相对比较退缩 意愿也不是很强

再比如说 一名员工

被领导安排从事一份

他自己很不熟悉的工作

相对而言 经验不足

而且这份工作也不是他喜欢的

这个意愿也不是很强

这两个例子都是属于

准备度比较低的状态 称为R1

第二种类型 我们称之为是R2型

这一类的成熟度的员工能力不强

但是 有工作动机

举个例子 就拿刚才那名新员工来说

这名新员工由于自己信心不足

所以比较退缩 动力不足 可是呢

当他看到别的新员工能够取得

比较好的工作的成绩

觉得自己应该也行

所以 他很愿意去尝试

但是经验还是不足

所以他就变成了能力不强

但是工作动机具备这样的R2的类型

再举一个学习当中的例子

老师布置了一个作业

这个作业 你很感兴趣 很有意愿去完成

可是 完成这个作业需要的某些知识和技能

你有所欠缺 需要学习

所以能力储备不是很足 这是R2型

第三种属于比较成熟的 我们称之为是R3型

R3型的特点是能力有 可是动力意愿不足

举个例子 前面那名新员工经过努力

工作能力不断提升

可以很好地完成工作了

可是 他觉得工作没有新意

每天重复同样的事情没意思

做了一段时间之后 工作动机下降了很多

再比如 一位员工

他有工作经验 能力也具备

可是当他第一次面对一个大客户的时候

还是有点害怕 信心不足

所以有点退缩 动力不是很足

这是R3的类型

最后一种是R4的类型

最成熟的员工 能力强

有工作的意愿和动机

比如说 一名员工工作能力很强

也很喜欢从事某个工作

觉得很有成就感

所以他就是属于R4的类型

根据以上的分析

有几点需要说明的就是

第一 工作能力强不强

是针对某一个具体任务而言的

工作能力很强的员工并不意味着

他面对所有的任务

都具有干好工作的经验或者是技能

而工作能力总体不强的员工

也并不意味着干所有事情都不能干好

所以 这里的工作能力

是相对于某一个具体任务而言的

第二个就是 一个人的工作动机

或说工作意愿强不强

它由不同的原因导致

比如说 一个人的动力不足

可能是因为不喜欢

也可能是因为觉得工作没价值 没意义导致的

还有可能是面对任务的时候信心不足

而导致的动力不足

那面对以上四种不同成熟度的员工

领导者的领导方式

是不是应该有差异呢

如果有 那您认为哪一种情境下

应该采用什么样的方式比较合适呢

在前面领导行为理论部分

我们讲到了 领导者有两种行为的导向

一种是任务导向 关心任务

一个是员工导向 关心员工感受

根据这两种不同导向的领导行为的高低组合

我们可以形成四种不同的领导风格

分别如下 第一种领导风格

我们称为指导型

也有把它翻译成命令型

这种领导风格的特点是高工作 低关系

领导者的重心放在任务的完成上

他会明确地指示

员工应该如何去完成任务

高度的指示型的领导风格

第二种领导风格称之为说服型

也有称教练型

是高工作 高关系

领导者既关注给员工工作上的指导

也关心员工的看法和感受

第三种领导风格称之为参与型

也有称之为支持型的领导

这种领导风格的特点是低工作 高关系

领导者的重心放在员工的感受和看法上

不强调工作任务的指导

第四种领导风格称之为是

授权型的领导风格

低工作 低关系

领导者给予下属充分的自主权

是属于比较放任型的领导风格

以上四种领导风格 哪一种最好呢

按照权变理论的观点

没有最好 只有最合适

应该根据下属的状态

采用最合适的领导风格

那我们把前面分析的四种

员工不同的成熟度和这个领导风格进行相匹配

我们会有以下的建议

第一 对于R1型员工

工作能力不强 动力也不强

领导最好采用指导型的领导风格

直接告诉下属

应该怎么做 做到什么程度

应该达到什么样的绩效标准

工作流程怎么样 角色要求是什么

什么行为是可以接受的

什么行为是不可以接受的

给员工明确的工作的指示和方法的指导

让下属对自身的角色

有一个清晰的了解

这种领导的方式是

领导者来做决定 下属来执行就好

这是针对R1的员工

指导型的领导风格比较理想

第二种 对R2的员工

这类人 他们有工作的意愿

但是缺乏相应的工作的能力

那我们建议采用教练型

或者说 说服型的领导风格

高工作 高关系

领导者跟下属一起讨论

鼓励下属积极参与 提出想法

认真倾听下属的意见

给他认可和支持

同时要注重引导下属 展开思路

解释采取某种做法的原因给下属听

并且适时地给出工作的建议

并且指出操作方案

这个做法是跟下属一起讨论

倾听下属的看法

在讨论当中

领导者把自己的建议和指导传递给下属

其实做决定的还是领导者

不过是通过一起讨论 参与的方式

这种方式既关注了任务的完成 任务导向

也关注了员工的感受 关系导向

也就是双高的类型 称为教练型的领导风格

第三种对于R3的员工

工作动机不强 但是能力是有的

比如说 员工第一次执行一个任务

信心不足 但其实能力具备

那么在这样的情况之下

应该采用参与型

或者说支持型的领导风格

领导者鼓励下属参与

与下属一起讨论工作计划和目标

注重倾听

让下属去表达自己的顾虑和真实的感受

给予正面的反馈和鼓励

肯定他的贡献和能力

让他有信心和成就感

要理解对方的想法

让下属提出自己的想法

并给下属独当一面的机会

这种领导风格

领导者会与下属一起讨论 一起决定

并不是领导者把自己的意见告诉下属

由领导者来做决定

而是他们在讨论当中一起来做决定

很多时候他会允许下属

按照自己的方式去做事情

因为对R3的员工 他们是有能力的

只是动机不强

所以他们需要的

不是工作方式上的指导

而是心态的改变

这是第三种员工

对于成熟度最高的R4型员工

能力也有 动机也有

那么领导者

就可以采取授权型的领导风格

领导者信任下属的能力

将决策和解决问题的权力授予下属

让他自己去制定目标 独立实现目标

不要太多地干预下属的具体的工作方式

让下属自己去解决问题

对于这样的员工

如果领导者干预过多

反而会引起员工的反感

因为他能力很强

你给他很多指导 他会觉得很多余

他本来意愿也很强

然后你还给予很多的这种激励的方式

他会觉得您不够信任他

所以对于这一类员工 放任型的领导风格

授权给他们 反而是比较合适的

生命周期理论中的领导方式

其实跟家长和孩子的关系非常地类似

您看 随着孩子越来越成熟

能够承担责任

家长需要逐渐地放松控制

举个例子来讲

小学低年级的小朋友

不知道怎么去学习

学习的能力和主动意愿都不是很强

那么家长一般就需要采用

指导型的管理风格

直接告诉孩子

你应该怎么做

严格地监督他们的学习行为

帮助他们养成比较好的学习习惯

能够学会自己学习

可是 等这小孩上了初中和高中之后

他慢慢知道学习的意义

他有主动学习的意愿

家长如果还是以管理小学生的方式

去管理他们

很可能 亲子之间的关系

会受到影响 小孩子也会比较叛逆

所以这个阶段

家长会比较注重与小孩进行沟通

他会关注小孩的想法

尊重他们的观点

在沟通当中

把自己的意见和建议让小孩接纳

这个是属于教练型的领导风格

等这个孩子已经上了大学了

处理问题有了一定的能力 遇到事情

家长就会更尊重小孩自己的意见

给予小孩独自决定问题 处理问题的机会

家长更多的是鼓励 支持和陪伴

这个是支持型的领导风格

而孩子进入社会以后

家长就需要采用授权型的领导风格了

如果还像以前一样 不愿意放手

那么就会出现问题

以上可以看出

领导理论 不仅适用于组织中的领导者

其实也可以适用于父母 教师 销售等

对他人产生影响的这样一些角色当中