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前面我们讲了打造高绩效团队的两大思路

一个是科学的团队成员配置

第二个就是有利的外部的条件

第三个我们讲的方面就是

进行有效的过程的管理

来帮助管理者打造高绩效团队

一个团队它最终表现出来的实际的绩效

是它这个团队的潜在的绩效

加上这个团队互动过程的收获

再减去团队互动过程的损失

这个团队互动过程的收获

可能来自于什么呢

比如说 团队能够提供更广泛的知识和技能

团队能够产生更好的群体的决策

这些可能会让我们的团队

有更高的绩效的表现

可是 这个团队也可能在过程当中有损失

比如说 团队更容易发生搭便车

这样的社会惰化的现象

而且团队需要花费更多的时间和精力

去建立和维护团队

而不是把这些时间和精力

放在这个任务的完成上

那么这些可能会降低这个团队的绩效

所以一个团队最终表现出来的绩效

是它的潜在的绩效

要加上它的互动过程的收获

要减去它互动过程的损失

下面我们要讲的就是说

我们怎么样地去发挥

群体互动过程的收获

尽量地降低群体互动过程的损失

那我们会有以下的一些思路

第一个就是 我们会要强调在一个团队

这个管理者要建立一个共同的目标

这个共同的目标有两个层次的

第一个就是愿景性的目标

第二个是具体的任务目标

团队需要为成员

确立有意义的愿景性的目标

这个目标越能够被大家所认同 越具有意义

对成员的激励力就越大

实际上 很多团队的管理者

是比较忽略愿景性目标的建立的

他们更多关注的是具体任务目标的完成

当然了

具体工作任务目标的完成是很重要的

但是仅仅强调这个是不够的

因为人的工作还是需要有意义和价值感

不仅仅是为了短期的物质利益

这个就跟组织为什么要确立

企业发展的愿景和使命是一样的

我举个例子来讲

一位技术团队的管理者

跟员工不仅强调

要完成上级交代的团队任务

还经常灌输以下的理念

要把所在的团队打造成

全公司顶级的技术专家团队

如果成员认同这个口号

那么这个激励力就是很大的

这个就是一个愿景性的目标

它可以帮助管理者凝聚人心

再比如说 一个人力资源部的负责人

不仅强调员工要完成工作

他还提出一个口号就是

要帮助每一位人力资源部的工作人员

都能够成为一名在市场上

具有竞争力的

真正的人力资源管理专家

那您看 如果员工认同这个口号

那这个口号也可以起到很好的激励作用

还有些管理者会提出以下的口号

快乐工作 快乐成长

强调员工要能够彼此协助

坦诚地沟通 打造一个愉悦的工作环境

您会不会觉得这个口号

也比仅仅只强调工作任务完成

有更好的凝聚人心的作用呢

以上的团队口号其实就是团队

具有愿景性质的共同的目标

这个目标的提出

如果员工能够认同

作用是非常大的

当然了 仅仅提出口号是不行的

如何让员工认同这个目标

是一个更为关键的问题

那么对于管理者来说

那我们前面也学过

参与管理也许可以帮助管理者

更好地让员工认同这个目标

总结一下我们就会发现

团队需要有让员工一致认同的愿景性目标

它可以起到凝聚人心

激励员工长期努力的这样的一个作用

同时团队也需要把目标具体化

变为具体的 可执行的

对于员工来说有一定挑战性的这样的一个目标

这是第一大方面

就是作为管理者

要能够很好地去确定一个共同的目标

包括愿景性的目标和具体的工作目标

第二大方面就是增加团队的效能感

作为管理者要能够通过增加团队的效能感

来打造高绩效团队

我们在前面学习过自我效能感的概念

这里我们讲的是团队的效能感

团队的效能感指什么

团队成员对团队能够完成特定任务

所拥有的共同能力的信念

高绩效团队会比较自信

相信团队能够取得成功

作为管理者

如何提供团队的效能感呢

比较有效的途径

是帮助团队取得成功

成功会孕育更多的成功

成功的团队会增加未来成功的信念

这种信念会激励他们愿意努力工作

如果团队成员缺乏效能感

会降低员工的工作动机

举个例子来讲 一个研发团队

如果团队中的成员对于自己所在团队

能否成功开发某个产品缺乏信心

认为根本不可能成功

他的工作动机就不会太强 对不对

而且您会发现

团队效能感能够增加团队的凝聚力和士气

下面请大家看一段来自于

《士兵突击》的视频

这段视频中排长的话

就可以很好地提高士兵们的团队效能感

您可以感受到

当他说完这段话之后

战士们的士气大大增强了

那在团队的管理过程当中

我们还非常要强调的就是

一定要降低社会惰化

如果一个团队社会惰化很强

是没有办法成为一个高绩效团队的

那么作为管理者

如何避免团队成员

滥竽充数 搭便车等等

这种社会惰化的现象

使团队成员关心集体绩效

愿意为集体绩效而努力

这是一个很关键的问题

最后一个方面

我们要谈的是合理处理冲突

这是非常重要的

我先请问您一个问题

您会不会觉得

组织当中的领导班子都是不团结的

这样说 您会觉得比较极端 对吧

我们可以说任何的领导班子都是有冲突的

但并不一定不团结

不团结意味着彼此的目标不一致

可是冲突并不意味着目标不一致

只是由于个体之间有差异

比如行为方式的差异可能会导致冲突

那团队在管理的过程当中

是不是一定要避免冲突呢

如果要避免冲突

那意味着冲突是有害的

那么冲突对于团队的发展来说

是不是有害的呢

分析一下您会发现

团队内部的冲突

很多时候可能是有益的

比如说讨论问题的时候

成员之间的冲突可以使大家深入思考

从而得出更具有高质量和有创造性的观点

如果大家的观点过于接近

没什么冲突

反而可能影响到最终决策的这种创造性

也可能导致群体思维的现象

再比如说 个体之间的冲突

很多时候可能是由于工作流程

或者规范制度不够合理所导致的

冲突的出现

可以让大家注意到所出现的问题

对这个工作的流程或者规章制度进行改进

反而促进了组织变革和发展 对不对

所以您看冲突并不一定是有害的

但是我们也可能会看到

成员之间的冲突

可能会影响到成员之间的人际关系

破坏成员之间的协作

降低团队的凝聚力

所以在工作当中

我们可能就要区分两类冲突

一类叫任务冲突

一类叫关系冲突

所谓任务冲突是指由于团队成员

在工作任务方面的意见有分歧

而造成的冲突

这种冲突如果处理得当

能够促进问题的解决

提高这个团队的绩效

是一种建设性的冲突

对于需要有创意性的工作来说

适当的任务冲突是必要的

因为冲突能够引发更多的讨论和思考

观点之间的相互碰撞

能够带来更多的创造性

而关系冲突是什么呢

关系冲突是团队内部成员之间的

个人恩怨造成的冲突

这种冲突会导致人员关系之间的紧张

人与人之间互相憎恨

它会影响到团队目标的有效实现

那是一种破坏性的冲突

但是我们也会发现

任务冲突如果处理不当

也可能会引发关系冲突

团队成员的人际关系矛盾

很多情况下是由于观点的不一致而导致的

所以在举行会议的时候

当大家有分歧的时候

我们往往会观察到有三种现象

第一种现象就是

大家为了避免冲突

不会真实表达自己的观点

这种情况就是大家有话可能不说

不坦诚交流

这种情况在我国的文化背景下

是比较普遍的

因为在中国

我们经常把事和人关联一起

对事情的反对会看作是对人的反对

反对别人就被认为不给别人面子

而我们又很看重面子

所以大家为了避免冲突

就不会表达真实的想法

那很显然 这种情况

我们就没有真正发挥

群体讨论的作用

那管理者也不希望是这个样子

第二种情况就是

大家愿意说出自己真实的想法

但是可能这种真实的想法

会引起彼此之间的冲突

这种冲突处理不当

就会导致人与人之间的人际关系不和谐

最后会演变成个人的恩怨

或者派系的斗争

那这个就更糟糕了

第三种情况就是

大家愿意说出自己的想法

并且能够做到对事不对人

既能够发挥任务冲突的作用

又不会导致关系冲突

那这种情况就是我们作为管理者

比较希望看到的

那这里就有一个问题了

那么对于管理者来说

如何能够让参会者

真实表达自己的观点

做到对事不对人

同时又能够保持建设性冲突

降低破坏性冲突呢

我们有以下的几个建议

第一个就是这个管理者

一定要建立一种支持型的团队规范

让大家在讨论的时候

能够做到对事不对人

比如说他有意识地去引导

这样的一种观点

在大家讨论的时候

有这个苗头的时候

他能及时地制止

并且给予妥当地处理

当这个支持型的规范建立起来之后

大家就很容易

形成一个和谐的讨论氛围

能够做到对事不对人

这是第一个非常重要的条件

第二个条件就是

当大家能够彼此了解 彼此接纳

互相信任的时候

也能够更好地做到对事不对人

举个例子来讲

那我们知道有些人说话会比较直接

那我知道他这样直接

不是针对我 他是对这个事

所以我不会把这个上升到

他对我个人有意见等等

这个就是基于彼此的了解与接纳了

那第三个可能就是要提高大家的情商了

使大家在沟通的时候更具有技巧性

然后在冲突处理的时候

能够更有效 更主动

这个就是冲突怎么去

把它保持在任务冲突

而更少地把它演变成关系冲突了

还有一个就是团队的管理者

包括这个团队成员

他应该能够对这种建设性的冲突

和这种破坏性的冲突

他能够进行区分

在讨论当中

如果有这种破坏性冲突出现的苗头的时候

他就有所警觉

然后采取合理的措施

去降低这种破坏性冲突

那两类冲突

它其实有自己各自不同的特点的

那我们一起来看一下

建设性冲突是一个什么样的冲突呢

就是讨论问题的双方

当我们俩有意见分歧的时候

我们很愿意去了解

对方的想法和观点

我们期望能够在双方观点的基础之上

得到一个更好的结论

更有利的方案去解决问题

所以 我们大家的讨论是以问题为中心的

大家的关注点在问题上面

我们愿意去交流信息

愿意去进行深入地思考

这个是建设性的冲突

可是您会发现

当这个建设性的冲突

演变成破坏性冲突的时候

就完全不是那个样子了

它会是一个什么样子呢

就是我们双方有分歧

不太希望听到对方再有什么意见出来

我们的关注点是谁服了谁

重心在输赢

而且这个时候我们已经注意力

不在这个问题讨论本身上面

而是变成了人身攻击了

我们就会说

你这个人怎么这个样子

总是这么倔强 等等

说这样的一些话

所以这个时候其实双方是不愿意

听取别人的意见和观点的

双方在交流信息方面也是在逐渐减少

那您看 最后就演变成什么

个人的恩怨了 就是谁服了谁

这个是破坏性冲突

实际上在一个不很成熟的团队当中

当这个团队成员这个经验又不是很丰富

处理问题的技巧又不是很好的时候

一开始的这种任务冲突

是很有可能会演变成关系冲突的

所以作为管理者

一定要对建设性冲突和破坏性冲突

这两种冲突有了解

让这个任务冲突更好地演变成建设性冲突

而不是破坏性冲突了

上面 我们把这一讲的内容进行了一个介绍

下面 我花一点时间

对这一讲的内容作一个小结

这一讲我们主要讲了四大方面的问题

第一大方面就是

分析了群体工作和团队工作的差异

他们之间是具有很大的差异的

在分析它们差异的基础之上

我们分析了什么样的工作更适合群体工作

什么样的工作更适合团队工作

我们用两个维度

一个是任务的复杂性

一个是任务的依赖性

来区分成四种不同的任务类型

来讲解什么样的工作适合群体

什么样的工作适合团队模式

在这个基础之上我们分析了

高绩效团队应该具有的特征

我们会说高绩效团队具有八个方面的特征

并且我们还分析了

一个高绩效的团队如何能够成为

一个持久的高绩效的团队

它需要有两大基础

一个是共同的价值理念

另外一个就是合理的利益分配机制

最后我们花了更多的时间

来讲解如何打造一个高绩效团队

我们从三大方面来讲述这个问题

第一 我们要有一个科学的团队成员的配置

我们会强调团队合理的角色的配置

团队的同质性和异质性

挑选成员的时候

要强调这个人有团队工作的偏好等等

我们还强调这个团队配置的时候

要有一个合理的团队的规模

第二个就是从这个外部条件讲就是说

一个团队打造成一个高绩效团队

它需要有一定的基础的条件

比如说 良好的外部的资源的支持

有效的领导

合理的绩效评估和奖励的体系

以及信任的氛围等等

最后 我们从过程管理提出了一些建议

就是在管理团队的过程当中

要注意哪些关键点

比如说 要善于提出共同的目标

要能够降低社会惰化

然后 我们要合理地处理冲突

要能够增强团队的效能感等等

以上 就是这一讲的全部内容