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以上我们分析了领导者权力的来源
下面我们来谈一谈
领导者或者管理者
如何提升自己的领导力
领导力强的领导者
会让下属们真心愿意追随
下属们为什么愿意追随一名领导者呢
举个例子来讲
一个人为什么
会愿意跟着另外一个人去创业
即使创业期间非常地艰难
工资给的也不高
也仍然不离不弃
估计很多人对这个问题的回答是四个字
因为 我信任他
那为什么您会信任他呢
我们说这个信任
可能隐含着以下几层含义
第一 你相信他的能力
也就是说这个创业者能力很强
你相信跟着他一定能成功
说白一点 跟着他你有饭吃
第二个就是 他对你很关心
你们关系很好
也就是说
当公司发展好了 你相信他不会亏待你
你们能够有福同享
第三 你信任他的人品
也就是说 这个人是一个很值得信赖的人
研究发现
具有以下特点的人
更容易取得他人的信任
第一 能力强的人
拥有很强的能力
包括拥有较强的专业知识
技能以及能力等
那一个管理者如果拥有很强的能力
就可以让别人去信服 敬佩
所以愿意听从他的领导
第二个就是这个人具有仁慈的特点
所谓仁慈的特点就是
他关心别人的利益
比如说 在管理的过程当中
他会愿意主动去帮助员工
解决工作当中的问题
他会关心员工的发展
而且他会关心员工能力的提升
简单地说
管理者不仅仅把员工
看作为完成工作的工具
或者仅仅只强调用物质利益来激励员工
而是会跟员工建立良好的关系
员工或者对管理者感到有知遇之恩
或者对管理者的关心和帮助感到真心感激
员工对管理者感到亲切
然后很敬爱他
愿意听从他的领导
第三方面就是人品方面的
管理者很正直 可信赖
这个可以看做是最高层级的信任
建立在人品的基础之上
为什么这样讲呢
我们来看一下
一个有能力的人
不见得能够获得他人的信任
我们可能信任他的能力
但不一定信任他的为人
一个有能力也会关心你的人
也不见得就值得人信任
为什么
因为这个人如果品性不好的话
当你们闹翻了
是不是也可能会有风险
所以呢
最厉害的就是
当一个人他的人品值得信任的时候
你可能更为信任他
所以领导者或是管理者跟下属
在建立信任的初期
管理者的品行方面是最重要的
然后在建立信任的过程当中
仁慈 也就是领导对下属的关心这个维度
是比较重要的
所以作为管理者
不仅要提高自己的能力
让下属信服 同时要关心下属
建立良好的上下级关系
让下属敬爱
而且要有较好的品性
比如说自己能够以身作则
具有较强的信念
具有牺牲精神
能够自己不断学习等等
让下属敬重
管理者在管理过程当中
容易出现以下的问题
第一就是缺乏能力
以及有效的工作方法
比如说这个人思想比较陈旧
缺乏创新 工作比较简单粗暴
专业能力不是很强
所以员工不够佩服他 不够信服他
那么对于这种情况
那我们作为管理者
就应该去加强自己的个人能力建设
不断地提高自己
管理者容易出现的第二个问题呢
就是缺乏对下属的真心的关怀
比如说只关心工作任务
不关心员工
不能够对不同的员工进行合适的管理
缺乏对员工成长的帮助
对员工的真心的关心
所以员工他可能就不够敬爱他 不够感动
工作起来呢
可能就没有那么听从领导的安排
对于这种情况
作为管理者
就应该了解下属的需求和状态
站在下属的角度进行沟通
提供力所能及的关心和支持
第三个方面就是
管理者缺乏担当
这个表现在缺乏责任感 缺乏使命感
本身自己的这种工作意愿就不是很强
或者不能够以身作则
或者责任心不是很强
或者不能做到公平公正等等
那员工可能对他就不够敬重
所以就不愿意听从他的安排
前面我们讲了领导者 管理者
如何去提升自己领导力的思路
作为管理者或领导者
大多数希望自己有很强的领导魅力
所以我们知道说
作为一名领导者或者管理者
我们可以从提升自己的能力
提升自己与下属之间的关系
以及修炼自己的品性等方面
去提升自己的领导力
那么这里我想请问您一个问题
作为一名领导者
我们肯定是希望自己有很强的领导力对不对
可是如果一个团队
或者组织的管理
非常依赖于某个领导者的个人影响力
会怎么样呢
比如说 一家民营企业
这个企业的发展
非常依赖于这家企业的创始人
他的个人的领导魅力
您觉得会怎么样
是不是感觉风险比较高呀
万一这位领导者不在这个位子上
换了另外一个人
那么换了的这个人的领导魅力没那么强
怎么办呢
所以您会发现
那些创业者在创业的过程当中
他可能是通过自己的领导魅力
然后让大家跟随他一起创业成功
可是创业成功之后
他往往就会担心
自己卸任之后
怎么样地能够让这个企业发展
能够基业长青
那您会发现
组织要能够发展得基业长青
往往意味着
组织的发展不能依赖于某个领导者
而是依赖于某个机制
所以这里我们就有以下的问题需要探讨
在什么样的情况下
下属的工作的绩效
对领导者或者管理者的依赖比较小
或者说
管理者的领导力对下属的绩效影响比较小
组织的发展如何减少
对领导者个人影响力的依赖
那领导者或管理者的作用
在某些情况下可以被替代
或者说没那么重要
下属一样地可以创造出良好的绩效
那我们就来分析一下
在哪些情境之下
管理者的作用
对下属的绩效影响没那么大
我们会发现有以下的几个影响因素
第一 制度的替代作用
如果组织中
有非常清晰的绩效评估和奖励的系统
并且有非常明确的职业发展通道
以及有其他配套的
明文规定的规章制度
那么员工的绩效
就不太可能依赖于领导者的管理
而依赖于这些制度了
第二个影响因素就是
工作本身的替代作用
如果这个工作设计得比较科学合理
那么可以替代领导者的作用
比如说这个工作本身很有趣
工作的过程当中能够得到及时的反馈
让员工知道做得好不好
那么员工本身他可能感到有兴趣
他就愿意有意愿
而且也知道自己做得哪个地方不好
哪个地方好
如果一个工作任务很明确
岗位职责很清楚
那么员工也知道自己该怎么去做
在这种情况下
对领导的依赖也会比较小
第三因素是
组织文化的替代作用
前面我们学习了群体规范
我们说群体规范
对员工的行为有很强的约束作用
如果在一个组织当中
有很强的组织文化
那么这种组织文化
对员工的行为具有引导和约束的作用
它可以替代领导者的作用
第四个因素就是
下属本人他的替代作用
如果员工本身比较成熟
这个成熟表现在工作能力比较强
经验比较丰富 责任心也比较强
工作意愿也比较强
那么这个人本身
他的绩效对领导的依赖就不会太强
所以通过以上的分析我们就会发现
在以上的情境当中
这个领导者的作用可以被替代
第一个就是制度
第二个就是工作本身的设计
第三个就是企业文化的建立
第四个就是员工的培养
所以您会发现
凡是那些快速发展中的企业
当它发展到一定的程度
他就开始去做什么
制度建设
开始干什么呢
组织文化的建设等等
他想用这种制度的建设
企业文化的建设
员工的培养和开发等等
来替代这个组织的发展对某个人的依赖
这样才能保证
这个企业长期发展
它有很好的机制
能够基业长青
以上我们就分析了
领导者修炼的一些思路
以及在什么样的情况之下
领导者的作用可以被替代
-第一节 什么是组织行为学
-第一节 什么是组织行为学--作业
-第二节 管理者及其职能
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-第二节 管理者及其职能--作业
-第三节 管理者的角色与能力
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-第三节 管理者的角色与能力--作业
-第四节 员工行为的分析框架
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-第四节 员工行为的分析框架--作业
-第一讲测试 组织行为学概述
-第一节 人岗匹配理论
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-第一节 人岗匹配理论--作业
-第二节 能力、知识与技能
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-第二节 能力、知识与技能--作业
-第三节 能力的类型
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-第三节 能力的类型--作业
-第四节 能力的差异及其应用
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-第四节 能力的差异及其应用--作业
-第五节 价值观及其分类
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-第五节 价值观及其分类--作业
-第六节 职业价值观
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-第六节 职业价值观--作业
-第七节 职业性向理论
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-第七节 职业性向理论--作业
-第一节 气质类型
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-第一节 气质类型--作业
-第二节 气质类型在管理中的应用
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-第二节 气质类型在管理中的应用--作业
-第三节 冒险性及主动性人格
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-第三节 冒险性及主动性人格--作业
-第四节 核心自我评价
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-第四节 核心自我评价--作业
-第五节 大五人格
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-第五节 大五人格--作业
-第六节 素质冰山模型
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-第六节 素质冰山模型--作业
-第七节 个性心理在组织情境中的应用
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-第七节 个性心理在组织情境中的应用--作业
-第二讲测试 如何知人善用——个体心理与行为
-第一节 什么是社会认知
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-第一节 什么是社会认知--作业
-第二节 对他人的认知过程
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-第二节 对他人的认知过程--作业
-第三节 社会认知的偏差（上）
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-第三节 社会认知的偏差（上）--作业
-第四节 社会认知的偏差（下）
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-第四节 社会认知的偏差（下）--作业
-第五节 对行为原因的认知
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-第五节 对行为原因的认知--作业
-第三讲测试 如何准确地认识他人
-第一节 需要、动机与行为
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-第一节 需要、动机与行为--作业
-第二节 需要层次理论与ERG理论（上）
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-第二节 需要层次理论与ERG理论（上）--作业
-第三节 需要层次理论与ERG理论（下）
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-第三节 需要层次理论与ERG理论（下）--作业
-第四节 双因素理论
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-第四节 双因素理论--作业
-第五节 麦克利兰的需要理论
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-第五节 麦克利兰的需要理论--作业
-第六节 期望理论（上）
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-第六节 期望理论（上）--作业
-第七节 期望理论（下）
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-第七节 期望理论（下）--作业
-第一节 自我效能感理论
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-第一节 自我效能感理论--作业
-第二节 强化理论
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-第二节 强化理论--作业
-第三节 公平理论
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-第三节 公平理论--作业
-第四节 目标设置理论
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-第四节 目标设置理论--作业
-第五节 工作特征模型（上）
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-第五节 工作特征模型（上）--作业
-第六节 工作特征模型（下）
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-第六节 工作特征模型（下）--作业
-第四讲测试 如何有效激励员工
-第一节 态度及其构成
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-第一节 态度及其构成--作业
-第二节 认知失调理论
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-第二节 认知失调理论--作业
-第三节 参与改变态度
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-第三节 参与改变态度--作业
-第四节 工作满意度
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-第四节 工作满意度--作业
-第五节 组织承诺与组织支持感
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-第五节 组织承诺与组织支持感--作业
-第五讲测试 如何改变员工的态度
-第一节 正式群体与非正式群体（上）
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-第一节 正式群体与非正式群体（上）--作业
-第二节 正式群体与非正式群体（下）
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-第二节 正式群体与非正式群体（下）--作业
-第三节 从众效应
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-第三节 从众效应--作业
-第四节 社会惰化
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-第四节 社会惰化--作业
-第五节 群体决策和个体决策
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-第五节 群体决策和个体决策--作业
-第六节 群体决策存在的问题
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-第六节 群体决策存在的问题--作业
-第一节 群体思维
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-第一节 群体思维--作业
-第二节 群体凝聚力（上）
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-第二节 群体凝聚力（上）--作业
-第三节 群体凝聚力（下）
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-第三节 群体凝聚力（下）--作业
-第四节 角色（上）
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-第四节 角色（上）--作业
-第五节 角色（下）
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-第五节 角色（下）--作业
-第六节 群体规范
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-第六节 群体规范--作业
-第七节 群体的发展阶段
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-第七节 群体的发展阶段--作业
-第六讲测试 如何有效管理群体行为
-第一节 团队与群体的差异
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-第一节 团队与群体的差异--作业
-第二节 什么样的工作适合团队形式
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-第二节 什么样的工作适合团队形式--作业
-第三节 高效团队的特征
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-第三节 高效团队的特征--作业
-第四节 如何建设高绩效团队-团队成员配置（上）
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-第四节 如何建设高绩效团队-团队成员配置（上）--作业
-第五节 如何建设高绩效团队-团队成员配置（下）
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-第五节 如何建设高绩效团队-团队成员配置（下）--作业
-第六节 如何建设高效团队-外部条件
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-第六节 如何建设高效团队-外部条件--作业
-第七节 如何建设高效团队-过程管理
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-第七节 如何建设高效团队-过程管理--作业
-第七讲测试 如何打造高绩效团队
-第一节 领导的本质
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-第一节 领导的本质--作业
-第二节 领导者、管理者的影响力
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-第二节 领导者、管理者的影响力--作业
-第三节 领导力修炼
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-第三节 领导力修炼--作业
-第四节 领导的特质理论
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-第四节 领导的特质理论--作业
-第五节 领导的行为理论
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-第五节 领导的行为理论--作业
-第六节 领导的权变理论（上）
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-第六节 领导的权变理论（上）--作业
-第七节 领导的权变理论（下）
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-第七节 领导的权变理论（下）--作业
-第八讲测试 如何提高领导的有效性
-第一节 组织结构设计的关键点（上）
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-第一节 组织结构设计的关键点（上）--作业
-第二节 组织结构设计的关键点（下）
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-第二节 组织结构设计的关键点（下）--作业
-第三节 组织结构设计
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-第三节 组织结构设计--作业
-第九讲测试 如何设计组织结构
-期末测试
