Video在线视频

您好 从这节课开始我们将学习

组织行为学当中的组织部分

如何去进行组织结构设计

组织是一个整体 可是在一个组织当中

不会只有一名员工 会存在工作分工

如何分工比较合适呢

是按照流程来分工

每个人从事流程当中的一个环节

然后把相同环节的人组成一个部门呢

还是按照产品来分

一个部门负责一种产品呢

比如说一家广告制作公司

是按照业务流程分为市场部 产品设计部

制作部 印刷部以及运输部等等

还是按照产品来分为名片业务部

宣传手册业务部等

我们会发现组织当中

不同的分工和组合的方式对员工的行为

和绩效的影响是不一样的

组织是由两个以上的个体

为了共同的目标组合起来的一个集合体

在实现目标的过程当中

在这个组织当中的个体就会有任务的分工

然后会有组合 以及相互协调

组织结构就是对工作任务如何进行分工

如何组合与协作的方式进行的界定

不同的分工组合与协调的方式

就会有不同类型的组织结构的设计

组织结构设计会影响到组织当中的行为

比如说 人与人之间是怎样进行沟通的

以及如何开展工作的等等

所以对于组织来讲

组织结构是最基本的制度的设计

很大程度上会影响到组织的生产效率

组织往往用组织结构图来直观地表示

一个组织的组织结构

从这个组织结构图当中

我们就会较为清晰地看出

组织是如何划分部门的

组织有多少个管理的层级

上下级的关系怎么样以及职务等等

按照我们前面所学习的内容

影响到员工绩效的因素有三大方面

第一个是员工个体的能力

他有没有干事情的基础

第二个是员工个体的工作的意愿

他愿不愿意去干事情以及个体有没有

一个很好的工作的条件

那么组织结构设计就是员工个体

是否具有很好开展工作的

一个重要的外在的条件 组织结构设计不合理

那些有能力而且也愿意做好工作的员工

也可能没有条件去很好地开展工作

我们一起来看一个例子 组织结构的设计

是如何去影响到员工和组织的工作效率的

有一个人在某一个商场买了一双鞋子

买回去之后 他就发现这个鞋子不合适

所以他就去商场退货

商场一般是怎么处理退货的呢

不同的商场它对退货的管理不一样

下面我就列举了几种不同的方式

我们一起来看一下 第一种方式

有些商场它会设一个退货办公室

这个客户直接去这个办公室

然后退货返钱就可以了

就像有的超市的总服务台

他就直接可以去服务台来办理这些事情

第二种方式 有些商场你要退货可以

先要需要这个业务员的确认

然后再去找收银处退货返钱

这是第二种设置

第三种设置 先要去找业务员确认退货

然后再找退货办公室

或者叫服务中心去审批备案

最后然后到收银处退货返钱

第四种 首先要经过业务员的确认退货

然后找这个主管的领导同意

然后再到一个类似于退货办公室

这样的地方办理审批备案

最后再到收银处退货返钱

从上面的例子我们看出什么呢

组织是如何对工作进行分工的

权力集中在哪一个层级的人手上

以及工作的汇报关系是怎么样的

您就会发现这些都会影响到

组织的工作的效率 现在一般的商场退货

大多采用有一个服务台

直接到服务台办理或者找业务员办理

然后就可以直接到收银处退货返钱就好了

可是我记得十年前我曾经到一家商场

去办理过一个退货的这个事情

这个程序是非常复杂的

差不多花了我一天的时间

因为它需要经过多个人的签字确认

然后其中有一个人当天上午不在

那我就只好等到下午

然后差不多花了六七个小时才把这个事情办完

所以您会发现 组织当中不同的这个分工

以及不同的权限设置层级

就会影响到员工的工作效率

以及客户的满意度等等

我们在进行组织结构设计的时候

要考虑到以下几大方面的问题

第一个就是组织的这个整体的任务

是怎么样进行分解 进行细化的

第二个就是工作分工之后

怎么样地对工作进行组合变成一个整体的

第三个就是这个员工与员工之间

他的汇报关系是什么

就是他的这个命令链 指挥链是什么

第四个就是一个管理者

他能够有效地管理多少名员工

换句话说 这个管理的幅度是多大

第五个方面就是我的这个权力放在哪一个层级

是放在公司的最高层呢

还是比较接近于基层的员工呢

这个就会影响到员工

他如何去开展工作的

如果他的权力放在员工的那一个层级

那员工的工作的这个主动性肯定会要大一些

而且他可能快速反应

能够更好地去满足顾客的需要等等

第六个方面就是这个组织当中员工的行为

多大程度上是受规章制度来管理的

有些组织非常正规化

有些组织的员工 他相对来讲

工作的这个自主性 他会高一些

那我们分别来看以上的这几个方面

组织结构设计关系到的第一个方面

是组织如何把工作进行细分

也就是工作如何分工的问题

工作的专门化指的就是说组织当中的

工作 任务进一步划分成单独工作单元的程度

工作划分的越细 那么工作的专门化就越强

工作的专门化或者说劳动分工的实质

是一个人无法完成整个的工作

所以 我们就需要把工作任务进行分解

每个个体完成其中的一个部分

而不是全部的活动

二十世纪初期

福特汽车公司的创始人 亨利·福特

通过建立汽车生产线而富甲天下 享誉全球

他的做法是给公司每一位员工分配具体的

重复性的工作

比如说一名员工只负责安装汽车的左前轮

那另外一名员工只负责安装右前轮等等

通过把工作分解成细小的 标准化的任务

员工就能够重复地进行同一种操作

这种做法曾经使福特公司

能够每10秒钟生产出一辆汽车

亚当·斯密在《国富论》中写到

生产一枚针 它需要十八道工序

如果进行专业化分工

不同的工人负责不同的工序

分工合理的话

十个人每天能够产出48000枚针

平均每个工人他每天可以制作出4800枚针

但是如果他们都是独立完成所有的工序

他们中没有一个人一天能够制作出20枚针

也许一枚都不行

以上的案例充分体现了

工作专门化对生产效率提高的促进作用

工作专门化能够提高生产效率

原因有以下几个方面

第一 工作专门化它可以使个体

不断重复同样的工作

个体的工作技能水平容易提高

所以他可以提高生产效率

第二个就是工作专门化

它可以减少个体在任务间的转换时间

每个人只重复一个任务

所以它可以大大缩减这个浪费的转换时间

工作效率就可以提高

第三个方面就是

它其实降低了员工招聘和培训的难度

专业化分工之后

员工的工作的技能的要求就会下降

所以我更容易招聘到合适的员工

而且员工的技能

也更容易通过培训得以提升

所以您会发现工作专门化

它可以提高员工的工作效率

可是工作专门化对工作效率的提升

可能是以员工工作满意度的降低为代价的

因为长期重复地进行一个工作

容易让员工感到厌烦 疲劳 无趣

无法带来内在的工作动机

这些心理的感受就可能会带来生产效率的下降

以及员工离职率的升高

现在越来越多的员工是知识型的员工

他们受过高等教育

他们更希望工作具有内在的激励性

所以过于的专门化

可能会使他们感到对工作无趣 厌烦

以及没有内在的工作动机

因此工作的专门化在提高工作的效率的同时

作为管理者也要看到

它可能会带来员工心理的这种

不好的情绪的感受

同时工作专门化还可能会有一个很大的问题

就是它会带来创造性的降低

因此管理者们

不能一味地追求工作的专门化

强调通过专门化来提高生产效率

有些工作反而是不能过于专门化的

我们在前面第四讲当中关于激励部分

学习过一个工作特征模型

您还记得吗 工作特征模型认为

具有多种技能参与

任务比较完整的工作更能够唤起

员工的内在的工作动机

这些工作的特征与专门化的

它正好是相反的

所以在进行工作分工的时候

我们要考虑到工作专门化

它对生产效率带来的正向积极影响

也应该考虑到它可能会产生的不利的影响

当然 也不是所有的员工

都不喜欢高度专门化的工作

有些人可能就喜欢从事常规性的

和重复性的工作

就像我们在前面第二讲知人善用部分

曾经学习过的

不同的人有不同的职业兴趣

有些人的职业兴趣就比较喜欢从事常规性的

不需要什么创意的工作

所以这个可能也存在个体差异

对于高度专门化的工作

我们可能更需要去招聘到那些

喜欢常规性的 重复性的工作的员工

他们可能更容易会带来工作的

高的满意度的体验 这是工作的专门化

组织将工作分工之后就需要对分散的工作

进行组合成一个整体

工作的组合可以分为一个横向的组合

和纵向的组合

横向的组合 它的基础就是部门化

下面让我们一起来看一下部门化

不同的单位部门化的基础是不一样的

常见的有以下的几种方式

第一种是按照职能来进行部门化

这是最常见的部门化的方式之一

比如说

把从事财务的人放在一起成立财务部

从事生产的人放在一起成立生产部

从事采购的人放在一起成立采购部等等

职能是组织结构的特点

是组织按照相同的职能

来将各种活动组合起来

把从事相同工作的人员组合成一个部门

这是第一种部门化的方式

第二种叫做产品型部门化

组织按照所生产的产品

或者提供的服务来组建部门

比如说

宝洁公司它有很多种不同的产品

然后它的每一种产品

都会有一个单独的事业部

比如说汰渍洗衣粉 帮宝适婴儿纸尿裤等等

都会成立专门的部门

由一位高层管理者管辖

他对该产品的活动承担所有的责任

这种部门设置的方法

它的特点是公司当中

与这某一个具体产品相关的所有的活动

都会由同一个人指挥 便于协调

决策权下放到这个产品的部门

所以产品部门的负责人 相对来讲

拥有比较大的权力

下一种部门化的方式是区域型的部门化

区域型的部门化

它是按照地域进行部门划分的

比如说 就营销工作来讲

我们可以把这个部门根据地域划分为东北

西北 西南 华中 华南等地域

然后实行分片区管理

这种依据地域来进行组织结构设计的方式

可以较好地满足每个区域的特殊的需要

如果一家公司的客户在地域上分布较广

而且每个地域都有自己的特点

那么这种划分部门的方式就比较合适了

像那些跨国的公司都会把公司的

根据客户来进行地域的划分

比如说划分为亚太区 南美区等等

这种都是属于区域型的部门化的形式

下一种部门化的方式

是按照顾客的类型来划分的

称之为客户型的部门化

比如说公司围绕不同的客户市场

把部门划分为个体消费者客户部

小型公司客户部 以及大型公司客户部等等

这种依据顾客的类型来进行部门设计的

每个部门的客户

他具有一些共同的问题和要求

为他们配备相应的专家

就能够最大限度地满足他们的需要

但是客户型的部门化

也会导致职能人员的重复的设置

因为每一种客户部门化下面

都需要有相应的职能人员

所以这个可能导致没有办法发挥

职能部门人员的这种规模的经济

而且管理不同顾客的这些部门之间

也容易出现公司内部的资源争夺

比如说小型公司客户部

以及大型公司的客户部

他们都希望得到公司资源的优先的支持

所以他们可能会对公司的资源

就会有一些内部的争夺

这个是客户型的部门化

最后一种是流程型的部门化

流程型的部门化 它是根据产品生产的步骤

或者服务的流程来进行部门的划分

每个部门负责一个流程 举个例子来讲

有一家铝管的生产商

按照生产的流程进行部门的划分

分别是铸造部

这个部门将金属铸造成巨大的胚料

其次是锻压部 将胚料挤压成铝制的管件

再把管件送到制管部

由制管部负责

把它们做成形状各异的铝管

最后是把铝管送到成品部

负责切割和清洗的工作

这个是按照流程来划分的部门

流程型的结构适合产品或服务

需要分步骤进行的活动

以上我们就简要地介绍了

几种部门化的基本方式